El Banco de Santander fue fundado en 1857 por un grupo de comerciantes de la capital cátabra que querían financiar el comercio del grano que salía hacia las colonias americanas. Durante medio siglo fue un banco regional sin ninguna aspiración global. Administraba los depósitos de los comerciantes locales, financiaba las exportaciones del puerto de Santander y crecía al ritmo que crecía la economía de la región.
El primer botín que entra en el banco es Emilio Botín López, bisabuelo del Emilio que protagoniza esta historia, que se incorporó a la institución a principios del siglo XX y que fue el que estableció la primera conexión orgánica entre la familia y la dirección de la entidad. Lo hizo de la manera que las familias con visión estratégica entran en las instituciones que quieren controlar, construyendo presencia en el accionariado, ocupando posiciones en los órganos de gobierno y cultivando la confianza de los accionistas externos,
de manera que cuando llegó el momento de nombrar a alguien de la dirección, el apellido Botín era el que más naturalmente ocupaba ese espacio. En 1909, la familia Botín tenía ya un papel en la dirección del banco que en los años siguientes se fue consolidando hasta convertirse en algo que en el lenguaje del gobierno corporativo moderno se llamaría accionista de referencia con control efectivo de la gestión.
El abuelo Emilio Botín Sanz de Sautuola heredó ese papel y lo formalizó como presidencia ejecutiva. El abuelo es también el que está vinculado por matrimonio con Ana de Sautuola. a la familia del descubridor de las pinturas de Altamira, el arqueólogo aficionado que identificó las pinturas prehistóricas de la cueva en Cantabria y que no vivió para recibir el reconocimiento que la comunidad científica tardó décadas en darle.
Esa conexión familiar con una historia de incomprensión y de justicia tardía es uno de los detalles que los biógrafos del clan botín mencionan con una regularidad que va más allá de lo anecdótico. La familia que construyó el banco más grande de España lleva en su historia genealógica la de un hombre que tuvo razón sobre algo importante y al que nadie le creyó a tiempo.
El padre Emilio Botín López lo reforzó durante los años del franquismo con la habilidad del banquero que entiende que el régimen que gobierna el país es el entorno en el que tiene que operar y que la manera de operar en él es construir relaciones que produzcan protección sin comprometer la independencia necesaria para tomar buenas decisiones de negocio.
El padre fue también quien estableció la relación con Cantabria como territorio de referencia de la familia. La finca de Puente San Miguel en Torre La Vega fue el escenario de veranos, de reuniones y de conversaciones que varias generaciones de botín vivieron con la intensidad que los espacios físicos dan a los lazos familiares cuando se comparten durante suficiente tiempo.
La relación entre los botín y Cantabria nunca fue simplemente geográfica, fue la identidad de una familia que usaba su origen regional como anclaje en un mundo de ambición global. y que cuidaba esa relación con la misma atención estratégica que cuidaba sus relaciones con los grandes inversores internacionales.
Y en 1986, cuando el padre falleció, el testigo pasó al hijo Emilio Botín Sanz de Sautuola García de los Ríos, que tenía 52 años, llevaba 20 trabajando en el banco en distintos cargos y tenía una visión sobre lo que el banco podría ser que era radicalmente diferente de lo que era en ese momento. Para entender la magnitud de lo que Emilio Botín encontró en 1986, hay que entender el sistema bancario español de esa época y la posición específica del Santander dentro de ese sistema.
España tenía en ese momento siete grandes bancos privados que controlaban la mayor parte del crédito del país. El sistema bancario español de esa época era el resultado de décadas de regulación franquista que había diseñado el sector como un oligopolio protegido. Los grandes bancos tenían acceso a depósitos baratos gracias a la limitación regulatoria de los tipos de interés.
Prestaban ese dinero a márgenes regulados que producían una rentabilidad estable y predecible. y operaban en un ambiente de competencia limitada que hacía innecesaria la innovación de producto y la eficiencia operativa que los mercados más competitivos producen. Era un sector rentable sin ser eficiente, estable sin ser dinámico y seguro para sus participantes a costa de ser caro para sus clientes.
La integración de España en la Comunidad Económica Europea en 1986 iba a cambiar todo eso. La libre circulación de capitales y la llegada de competidores europeos obligarían al sistema a modernizarse con la urgencia que produce la competencia que antes no existía. Emilio Botín entendió eso desde el primer día de su presidencia y lo que diseñó durante los primeros años no fue solo una estrategia de crecimiento del Santander, sino una estrategia para estar en la mejor posición posible cuando la apertura del mercado europeo
cambiara las reglas del juego, de maneras que el sistema todavía no había procesado completamente. Para entender la magnitud de lo que Emilio Botín encontró en 1986, hay que entender el sistema bancario español de esa época. España tenía en ese momento siete grandes bancos privados que controlaban la mayor parte del crédito del país.
El banco central, el Banco español de crédito, el Banco de Bilbao, el Banco de Vizcaya, el banco hispanoamericano y el Banco Popular. El Santander era el séptimo, el más pequeño de los siete grandes, con una presencia significativa en Cantabria y el norte de España, pero sin la escala nacional que sus competidores habían construido durante décadas de expansión.
El sistema financiero español de esa época era también, por su propia estructura un sistema cómodo para sus participantes. La regulación limitaba la competencia de precios en los depósitos, los márgenes eran estables y predecibles y las grandes entidades habían llegado a un equilibrio implícito que permitía a cada una operar en su espacio sin guerra de precios que amenazara la rentabilidad del conjunto.
un club y Emilio Botín decidió que la mejor manera de ser el miembro más poderoso del club era destrozar el club. La estructura accionarial del Santander durante los años de la presidencia de Emilio Botín es uno de los aspectos del banco que sus informes anuales describían con la precisión formal que la legislación de mercados de valores requería, pero que los analistas externos con frecuencia encontraban difícil de interpretar con suficiente claridad.
La familia Botín nunca poseyó una mayoría del accionariado del banco. El Santander es una sociedad cotizada y sus acciones están en manos de inversores institucionales, fondos de inversión, pequeños accionistas y otros propietarios cuyo conjunto es incompatiblemente mayor que la participación familiar.
Lo que la familia tenía era algo cualitativamente diferente de una mayoría accionarial. tenía el control efectivo de la institución a través de una combinación de participación accionarial directa de presencia en el Consejo de Administración y de la autoridad personal que Emilio Botín ejercía sobre la gestión de una manera que sus defensores describían como liderazgo ejecutivo y sus críticos describían como poder personal sin contrapesos efectivos.
En distintos momentos de los años de la presidencia de Botín, hasta nueve miembros de la familia Botín tenían posiciones simultáneas como accionistas del banco, consejeros, directivos o personas con vínculos contractuales con la institución. Esa presencia familiar concentrada en un banco con millones de accionistas minoritarios producía exactamente el tipo de pregunta sobre los conflictos de interés y sobre la calidad del gobierno corporativo que los inversores institucionales más sofisticados hacían en los foros internacionales de inversores cuando el Santander
presentaba sus resultados. Las respuestas del banco a esas preguntas eran las respuestas de una institución que sabía que tenía que gestionar esa percepción sin dejar que la gestión de la percepción interfiriera con la realidad del control que quería mantener. La guerra de las supercuentas de 1989 fue el momento en que Emilio Botín comunicó al sistema financiero español, de manera que no admitía interpretación ambigua, que sus intenciones respecto al estato, eran exactamente las que los demás miembros del club temían.
La Supercuenta Santander ofrecía un interés del 11% anual a los depositantes cuando el resto del sistema ofrecía aproximadamente el 1%. Era una diferencia de 10 puntos porcentuales en un producto de ahorro de bajo riesgo, una diferencia que cualquier ahorrador con capacidad de comparar dos números podía identificar sin necesidad de formación financiera específica.
El mecanismo que hacía posible esa diferencia es lo que los analistas del sector debatieron durante meses después del lanzamiento. ¿Cómo podía el Santander ofrecer ese tipo de rentabilidad sin destruir sus márgenes? La respuesta que el banco daba era que la captación masiva de depósitos que la supercuenta generaría le permitiría financiar un crecimiento del crédito que compensaría el mayor coste de los depósitos.
La respuesta que los competidores daban era que era una operación de pérdida en el corto plazo para capturar cuota de mercado y que si el resto del sistema no respondía, el Santander se quedaría con una fracción desproporcionada del mercado de depósitos que después usaría como palanca para expandirse en crédito.
Los dos tenían razón parcialmente y la resolución del conflicto entre las dos interpretaciones es exactamente lo que convirtió a la supercuenta en el episodio más influyente de la historia reciente del sistema bancario español. Los competidores respondieron como tenían que responder, elevando sus propios tipos de interés para retener a los clientes que se iban o que amenazaban con irse.
Esa respuesta fue exactamente lo que Botín había calculado. Cuando los demás bancos subieron sus tipos, el coste de los depósitos para todo el sistema se incrementó simultáneamente, lo que comprimió los márgenes de todas las entidades, pero afectó de manera diferente a cada una, dependiendo de su eficiencia operativa. El Santander, que había sido el más pequeño de los siete grandes, pero que tenía una estructura de costes que Botín había estado optimizando durante los tres años anteriores a la supercuenta, podía absorber mejor esa compresión de
márgenes que competidores más grandes, pero menos eficientes. El Santander no ganó la guerra de las supercuentas en términos de rentabilidad inmediata, la ganó en términos de posicionamiento relativo, que era lo que Botín siempre estaba jugando. La lección que la supercuenta enseñó sobre el estilo de liderazgo de Botín es una lección que todos los que lo conocieron durante esos años repiten con variaciones que convergen en el mismo punto.
Botín pensaba en términos de posicionamiento competitivo a largo plazo cuando todos los demás pensaban en términos de rentabilidad del ejercicio. Ese horizonte temporal diferente no es una característica cognitiva innata, sino el resultado de una combinación específica de factores que la posición de botín hacía posible y que la posición de sus competidores hacía más difícil.
un director ejecutivo de una empresa cotizada que reporta resultados trimestrales a unos inversores institucionales que pueden vender sus acciones. En cualquier momento tiene incentivos estructurales para priorizar el resultado del trimestre sobre las inversiones cuya rentabilidad se realizará en 5 o 10 años.
Botín, que era simultáneamente presidente y miembro del principal núcleo accionarial familiar del banco, tenía un horizonte de salida que era multigeneracional en lugar de trimestral. No estaba pensando en cuándo vender sus acciones, sino en qué banco querría dejarle a su hija. Esa diferencia de horizonte temporal era la ventaja más profunda que su posición le daba, más profunda que cualquier capacidad analítica o cualquier talento negociador específico.
La supercuenta cambió además algo sobre la manera en que los clientes del sector bancario español pensaban sobre sus depósitos que ningún regulador había anticipado y que todos los banqueros del sistema tardaron tiempo en procesar. Antes de la supercuenta, los ahorradores españoles tendían a tener sus depósitos en el banco donde tenían su cuenta corriente, con independencia de la rentabilidad que ese banco ofreciera, porque cambiar de banco tenía costes de tiempo y de gestión que hacían la inercia racional.
Después de la supercuenta, el mensaje que llegó a millones de ahorradores españoles fue que cambiar de banco por motivos de rentabilidad era algo que la gente normal podía y debía hacer. Ese cambio cultural en el comportamiento del ahorrador español es el legado más duradero de la supercuenta, más duradero que cualquier cuota de mercado específica que el Santander capturó en esos años.
Esa diferencia de horizonte temporal no es una virtud inherente. Puede producir resultados extraordinarios cuando el análisis del posicionamiento es correcto y puede producir desastres cuando no lo es. En el caso de la supercuenta, fue correcta de una manera que la historia posterior validó.
El Santander usó la base de clientes captada en esos años como punto de partida para una estrategia de expansión que en los 15 años siguientes lo convirtió en el mayor banco de la zona euro. El año 1994 fue el año en que el sistema bancario español dio a Emilio Botín la oportunidad que había estado esperando desde que asumió la presidencia.
La intervención del Banco de España sobre el Banco Español de Crédito Vanesto, en diciembre de 1993 fue el resultado de la revelación del mayor agujero patrimonial que la banca española había conocido hasta ese momento. Mario Conde, el presidente de Vanesto, había gestionado el banco de maneras que los inspectores del Banco de España describieron en sus informes con el tipo de detalle que hace que incluso los lectores sin formación financiera entiendan que estaban ante algo grave.
El agujero era de 605,000 millones de pesetas, el equivalente en esa época a más de 3600 millones de euros. El banco tenía 7 millones de clientes, 15,000 empleados y un siglo de historia y necesitaba un comprador con urgencia. Botín compró Vanesto. Lo compró en la subasta que el Banco de España organizó en los meses siguientes a la intervención, pagando 313,000 millones de pesetas por una entidad que en condiciones normales habría costado mucho más.
La compra de Vanesto convirtió al Santander de un día para otro en el mayor banco privado de España, superando en tamaño a competidores que llevaban décadas por delante de él en el ranking del sector. Ana Patricia Botín, la hija mayor de Emilio, fue nombrada presidenta de Vanesto poco después de la adquisición, en lo que fue la primera manifestación pública de la estrategia de sucesión que Botín estaba ejecutando en paralelo a la estrategia de expansión del banco.
La integración de Vanesto en el Santander fue el primer test real de la capacidad del banco para gestionar una adquisición de escala significativa. Y fue también el primer episodio en que la tensión entre la lógica de la eficiencia y la lógica de la gestión de personas se manifestó de manera que produjo consecuencias que los empleados del banco absorbido vivieron con la intensidad que produce saber que la empresa donde uno trabaja ha sido comprada por una empresa que va a reestructurar lo que compró.
Miles de trabajadores de Vanesto vieron sus condiciones laborales modificadas, sus jefes reemplazados o sus posiciones eliminadas en el proceso de integración que el Santander ejecutó durante los años siguientes a la adquisición. Eso es lo que ocurre en todas las adquisiciones bancarias y sería injusto presentarlo como algo específico del comportamiento de Botín.
Pero es también el coste humano concreto de la estrategia de expansión por adquisición que Botín eligió como modelo de crecimiento. Lo que sí es específico del comportamiento de Botín es la velocidad con que ejecutó la integración y la firmeza con que resistió las presiones políticas y sindicales para moderar el ritmo o las condiciones de la reestructuración.
Botín tenía la reputación de ser alguien que negociaba duro, pero que honraba los compromisos que adquiría y que cuando había decidido lo que tenía que hacer, la presión externa era un dato más que procesaba, pero no el factor determinante de su decisión. Esa reputación le daba una autoridad en las negociaciones que sus interlocutores reconocían, aunque no siempre aceptaran con comodidad.
La fusión con el Banco Central Hispano en 1999 fue la siguiente pieza de ese rompecabezas y fue también la operación que mostró de manera más clara que en el sistema bancario español la dimensión técnica de las fusiones bancarias no es separable de la dimensión política. El BSH era el resultado de la fusión entre el banco central y el banco hispanoamericano, dos entidades con pesos históricos similares al del propio Santander.
Y su fusión con el Santander produjo el Banco Santander Central Hispano, el BSSH, que en el momento de su creación era el mayor banco de la eurozona por capitalización bursátil. La negociación entre Botín y Ángel Corkostegui, el presidente del BSH, produjo un acuerdo de gobierno compartido que las dos partes presentaron públicamente como una fusión entre iguales.
Lo que ocurrió después demostraría que en las fusiones bancarias que Botín negociaba, los iguales rara vez lo eran durante mucho tiempo. Por Costegi era en ese momento uno de los banqueros más respetados de España con una trayectoria en el BBV que le había dado la reputación de gestor riguroso y de constructor de equipos.
El acuerdo de fusión establecía que Botín y Corcótegui compartirían la presidencia ejecutiva del Banco Combinado con un diseño de gobierno que garantizaba que los dos tendrían capacidad reales de la institución. Ese diseño duró aproximadamente 2 años. En 2002, Corcostegi anunció su dimisión, que la versión oficial presentó como una decisión personal motivada por razones de salud y que la versión que circuló en los círculos bancarios de Madrid era bastante más clara sobre las presiones que habían hecho la coexistencia
imposible. Botín quedó como presidente ejecutivo único y el banco, que había nacido como fusión entre iguales, quedó definitivamente bajo el control de los botín. La compra del Avey National en el Reino Unido en 2004 es el episodio que mejor ilustra la ambición global de Botín y la velocidad con que fue capaz de ejecutar operaciones que sus competidores habrían tardado años en plantear.
El AVI National era uno de los mayores bancos hipotecarios del Reino Unido con millones de clientes, una red de oficinas en todo el país y una escala que convertía su adquisición en la operación más grande que un banco español había ejecutado fuera de sus fronteras históricas. El precio que el Santander pagó fue de 12,500 millones de euros, una cantidad que en ese momento era la mayor inversión internacional de un banco español en toda su historia.
Lo que hizo posible esa adquisición es lo que los analistas del sector señalan como la diferencia entre el Santander de Botín y el Santander de sus predecesores, la capacidad de movilizar capital para una operación de esa escala sin comprometer la solidez de la entidad compradora, lo que a su vez era el resultado de años de gestión eficiente, de mantenimiento de ratios de capital por encima de los mínimos regulatorios y de la confianza que los mercados de capitales habían desarrollado en la capacidad de gestión del equipo de
botín. El Ave Nacional no fue una apuesta desesperada ni una operación de prestigio vacía de lógica económica. Fue el paso que convirtió al Santander de un banco europeo grande en un banco global con presencia en los dos mercados de habla inglesa más importantes del mundo. La expansión latinoamericana del Santander, que se había iniciado en los años 90 con adquisiciones en Brasil, México, Chile, Argentina y otros mercados fue el complemento geográfico de la expansión europea.
América Latina en los años 90 era un mercado con una dinámica específica que Botín entendió antes que la mayoría de sus competidores europeos. economías que crecían a tasas que Europa nunca iba a igualar, sistemas bancarios subdesarrollados que dejaban espacio para un banco bien capitalizado y bien gestionado y una conexión cultural e idiomática con España que reducía los costes de aprendizaje del mercado que cualquier entrante extranjero tiene que asumir.
El Santander construyó en América Latina durante esos años una presencia que en algunos mercados lo convirtió en el mayor banco del país y que producía en los años de crisis europea los beneficios que compensaban la presión de los márgenes en los negocios del norte. En 2008, el año de la mayor crisis financiera, desde 1929, la revista Euromone eligió al Santander como el mejor banco del mundo.
La elección se produjo en el momento en que el sistema bancario global estaba revelando que años de gestión de riesgos deficiente habían producido exposiciones al mercado hipotecario norteamericano que estaban destruyendo el capital de entidades que hasta semanas antes habían sido consideradas entre las más sólidas del planeta. Lemman Brothers quebró.
Mary Lynch fue absorbida de urgencia. City Group necesitó un rescate estatal de proporciones sin precedentes. El Royal Bank of Scotland, el mayor banco del mundo por activos meses antes, fue nacionalizado y el Santander de Botín anunció sus resultados anuales con beneficios que en el contexto de esa catástrofe global parecían surrealistas.
El motivo por el que el Santander sobrevivió la crisis de 2008 mejor que prácticamente cualquier otro banco grande del mundo, tiene varias explicaciones que los analistas han debatido desde entonces. La primera explicación, la más obvia, es que el Santander tenía una exposición limitada al mercado de hipotecas de alto riesgo norteamericano que fue el origen de la crisis.
El banco no había comprado los instrumentos financieros derivados de esas hipotecas que los bancos de inversión de Wall Street y algunos de los grandes bancos europeos habían acumulado en sus balances con el argumento de que la diversificación que esos instrumentos producían reducía el riesgo del conjunto de la cartera.
Esa ausencia de exposición fue el resultado de una combinación de prudencia regulatoria de la filosofía de negocio de Botín sobre la banca Retail como modelo preferible a la banca de inversión y de la circunstancia de que el Santander no había encontrado la oportunidad de entrada en el mercado norteamericano que habría justificado la adquisición de esos instrumentos como parte de una posición estratégica más amplia.
La segunda explicación es estructural. El Santander de 2008 era un banco cuyos ingresos provenían de cuatro fuentes geográficas principales que en ese año se comportaron de manera suficientemente diferente como para que las que funcionaban bien compensaran las que no funcionaban. Brasil, que estaba en un ciclo económico de expansión robusta, produjo resultados excepcionales que compensaron la presión en España y en el Reino Unido.
América Latina, en general, con sus mayores márgenes de intermediación y su menor exposición a los activos tóxicos que habían contaminado los balances de los bancos del norte, fue el estabilizador que la diversificación geográfica produce en los momentos de crisis concentrada en los mercados más maduros. La tercera explicación que los críticos de Botín enfatizan más que sus defensores es que parte del éxito relativo del Santander en 2008 fue la consecuencia indirecta de haber cometido el error de no conseguir entrar en el
mercado norteamericano de la manera que habría querido. Botín había intentado varias adquisiciones en Estados Unidos que no habían prosperado por razones de precio o de competencia. Si alguna de esas adquisiciones hubiera ocurrido, el Santander podría haber estado expuesto a exactamente los tipos de activos que destruyeron a los bancos que lo intentaron.
El éxito de 2008 fue también, en parte el resultado de no haber conseguido hacer lo que se quería hacer. La más obvia es que el modelo de negocio del banco, centrado en la banca retail, en múltiples mercados y con una exposición limitada a los instrumentos financieros complejos que habían producido el desastre en las entidades norteamericanas y británicas, era inherentemente más resistente al tipo específico de crisis que se produjo.
La segunda es que el Santander tenía una estructura de diversificación geográfica que permitía que los mercados que funcionaban bien compensaran los que funcionaban mal. La tercera que sus defensores enfatizan más que sus críticos es que Botín había construido durante años una cultura de gestión del riesgo que en el momento de la crisis produjo el tipo de decisiones conservadoras que las demás entidades no tomaron.
Lo que ninguna de esas explicaciones resuelve de manera completamente satisfactoria es la pregunta de cuánto del éxito relativo del Santander en 2008 fue el resultado de buenas decisiones deliberadas y cuánto fue el resultado de no estar en los mercados correctos para hacer las apuestas equivocadas. El Santander tenía una presencia limitada en el mercado hipotecario norteamericano, no necesariamente porque Botín hubiera anticipado el colapso de ese mercado, sino porque las reglas de entrada en ese mercado y el precio de
las adquisiciones potenciales en los años anteriores a la crisis hacían la expansión en Estados Unidos menos atractiva que las alternativas disponibles en América Latina o en el Reino Unido. El resultado fue el mismo independientemente de la razón. El Santander de Botín salió de la peor crisis financiera en 80 años, en mejor posición relativa de la que había entrado.
Y ahí fue cuando el problema dejó de ser solo de imagen. El lado oscuro de la historia de Emilio Botín no es un episodio puntual ni una decisión aislada. Es un patrón que los investigadores, los fiscales y los periodistas que cubrieron el sector financiero español durante los años de su presidencia identificaron con suficiente consistencia como para que ningún análisis honesto de su legado pueda ignorarlo.
El patrón tiene un nombre que en el derecho fiscal se llama fraude continuado y que en el lenguaje ordinario se describe como no declarar el dinero que se tiene en un banco extranjero a las autoridades del país donde se vive y se tiene la residencia fiscal. En 2011, un conjunto de datos que el banco HSBC había perdido el control 4 años antes llegó a manos de las autoridades fiscales de varios países.
Para entender el impacto que esa lista tuvo en el sistema político y mediático español, hay que entender qué representaba el HSBS Suiza en el ecosistema del secreto bancario de las primeras décadas del siglo XXI. Suiza era hasta que la presión internacional de los años 2010 forzó un cambio regulatorio que modificó parcialmente esa situación, el destino preferido de los capitales que sus propietarios no querían declarar en sus países de origen.
La combinación de secreto bancario garantizado por la ley suiza, de una moneda estable y de 1900 instituciones financieras de primera línea, hacía del sistema bancario elbético el repositorio más eficiente del mundo para el dinero que sus dueños consideraban más seguro fuera del alcance de los reguladores de sus países de residencia.
Esa característica era conocida por todos los que participaban en el sistema, incluyendo los gobiernos de los países que sufrían las consecuencias en términos de recaudación fiscal. Pero la presión política para cambiarla era insuficiente hasta que la combinación de la lista Falciani con otras iniciativas de transparencia fiscal internacional produjo el tipo de visibilidad pública de los nombres involucrados que convirtió lo que antes era un secreto bien guardado en un tema de primer plano político.
La lista Falciani, en su versión española, contenía nombres de personas que el público reconocía de otros contextos. empresarios de primera línea, deportistas conocidos, familiares de figuras políticas. La presencia de Emilio Botín en esa lista fue el dato más resonante de todos, precisamente porque ningún nombre concentraba con mayor claridad la paradoja de que el hombre que presidía el Banco más grande de España tuviera sus propios ahorros fuera del alcance del sistema fiscal que sus clientes tenían que cumplir.
En 2011, un conjunto de datos que el banco HSBC había perdido el control 4 años antes llegó a manos de las autoridades fiscales de varios países. La lista Falciani, llamada así por el nombre del técnico informático que había sustraído los datos, contenía información sobre miles de cuentas que ciudadanos de distintos países tenían en la filial suiza del Hche sin haberlas declarado en sus países de origen.
En la lista española había nombres de empresarios, políticos, deportistas y otras figuras públicas. Entre esos nombres estaba el de Emilio Botín, presidente del mayor banco de la zona euro, con fondos que los investigadores estimaron en más de 2000 millones de euros depositados en cuentas que no habían sido declaradas a la Agencia Tributaria Española.
La investigación de la Fiscalía Anticorrupción, que siguió a la publicación de esos datos, fue uno de los procesos más seguidos del periodismo de investigación financiero español de los últimos años. Los elementos del caso eran los que producen los procesos de mayor impacto mediático, una figura pública de primer nivel, una cantidad de dinero de escala extraordinaria y la dimensión adicional de que el hombre investigado por no declarar cuentas en el extranjero era el presidente del Banco más grande de España, una institución cuya actividad
consiste precisamente en gestionar el dinero de los demás con la transparencia y el cumplimiento normativo que la regulación bancaria exige. Potín regularizó su situación fiscal mediante el mecanismo que la legislación española permite para quienes declaran voluntariamente activos que no habían sido declarados.
Pagó el impuesto correspondiente más los intereses y las sanciones que la regularización voluntaria conlleva. La cantidad que pagó fue de 200 millones de euros aproximadamente. La Fiscalía Anticorrupción consideró que la regularización voluntaria extinguía la responsabilidad penal por el delito fiscal.
en aplicación de la doctrina que en los círculos jurídicos se conoce desde entonces como la doctrina botín, el nombre del caso en que el principio fue aplicado y que algunos juristas consideran correcto en su fundamentación legal y otros consideran una interpretación que produce un sistema donde el fraude fiscal a gran escala tiene consecuencias cuantitativamente menores que las que enfrenta el fraude fiscal a pequeña escala.
La reacción pública a la resolución del caso tuvo la textura que producen los episodios en que el resultado legal y la percepción de justicia divergen de manera que el ciudadano ordinario no puede resolver fácilmente. Los juristas que debatieron la doctrina botín en los años siguientes dividieron sus posiciones entre los que argumentaban que la regularización voluntaria como causa de extinción de la responsabilidad penal es una norma con fundamento legal sólido que produce incentivos para que los evasores declaren voluntariamente en lugar de
esperar a ser descubiertos. y los que argumentaban que el resultado práctico de esa norma es crear un sistema en el que la magnitud del fraude fiscal determina inversamente la severidad de las consecuencias, porque solo los que cometen fraudes suficientemente grandes tienen recursos para pagar las regularizaciones que extinguen la responsabilidad penal antes de que la fiscalía pueda actuar.
Un pequeño evasor que no paga su declaración de la renta y que es descubierto por la Agencia Tributaria no tiene la opción de regularizar antes de que el expediente llegue a la fiscalía porque no tiene los abogados que monitorean las investigaciones y gestionan los tiempos procesales para hacer posible esa regularización.
El gran evasor sí los tiene. Esa diferencia de recursos produce una diferencia de resultados que el sistema legal justifica en términos técnicos, pero que en términos de equidad produce la percepción de que hay una justicia para quien tiene suficiente dinero para gestionar sus problemas con ella y otra para quien no lo tiene.
Botín salió del caso con la situación fiscal regularizada, con la deuda tributaria pagada con sus intereses y sanciones y con su posición como presidente del mayor banco de la eurozona, completamente intacta. Los consejeros independientes del banco no pidieron su dimisión ni cuestionaron públicamente su continuidad en el cargo.
Los reguladores bancarios no abrieron ningún expediente sobre si la situación del presidente era compatible con los estándares de idoneidad que la regulación bancaria exige a los altos cargos de las entidades supervisadas y los grandes inversores institucionales del banco, que en cualquier otro contexto habrían exigido explicaciones sobre la compatibilidad de un fraude fiscal de esa magnitud con la conducta esperada del presidente de la institución, optaron por el silencio que produce la combinación de buenos
resultados financieros. y de la complejidad de atacar públicamente a alguien cuya posición en la institución es tan sólida como era la de Botín. que el presidente del Mayor Banco de España hubiera tenido más de 2000 millones de euros sin declarar en cuentas suizas era un hecho. Que ese hecho no produjera una condena penal ni ninguna consecuencia formal para su posición como presidente del banco era también un hecho.
La distancia entre los dos hechos es la distancia que el sistema legal español produjo entre botín y las consecuencias que las mismas acciones producirían en alguien sin la combinación de recursos, de abogados y de posición institucional que él tenía. La gestión política del caso por parte de Botín y del banco fue un ejercicio de comunicación en el que la institución mostraba transparencia formal mientras contenía el daño de reputación con todos los instrumentos disponibles.
Botín dio pocas declaraciones públicas sobre el asunto. El banco emitió comunicados que describían la regularización como el resultado de una revisión proactiva de la situación fiscal de sus accionistas de referencia. una descripción que en términos técnicos podía ser correcta y que en términos de impacto comunicativo era la que menos daño producía.
Y los consejeros independientes del banco, que en un sistema de gobierno corporativo funcional habrían tenido que pronunciarse sobre si la situación del presidente era compatible con su continuidad en el cargo, optaron por el silencio que produce la combinación de lealtad a quien los nombró y ausencia de un mecanismo formal que los obligara pronunciarse.
Nadie en la sala sabía que esa decisión sellaría su destino. Pero esa decisión también decía algo sobre la naturaleza del poder que Botín había construido. Un poder tan consolidado que ni sus propios órganos de control tenían la capacidad o la voluntad de cuestionarlo en el momento en que los hechos lo habrían justificado.
La estrategia de sucesión que Botín diseñó para Ana Patricia Botín es uno de los aspectos de su gestión que los analistas de gobierno corporativo han estudiado con más detalle desde su muerte en 2014 y que en retrospectiva revela tanto sobre su visión a largo plazo como sobre los límites de esa visión. Ana Patricia Botín había trabajado en el banco desde los años 80.
Había pasado por distintas posiciones en distintos negocios de la institución y había presidido Vanesto durante 8 años después de la adquisición de esa entidad, lo que le había dado la experiencia de gestionar una entidad bancaria de tamaño significativo con cierta autonomía respecto de la dirección central del Santander.
La preparación de Ana Patricia para la sucesión fue sistemática y deliberada, pero fue ejecutada con la discreción que Botín aplicaba a todas las decisiones que no quería que el mercado ni los reguladores comenzaran a debatir antes de que él hubiera decidido el momento correcto para presentarlas. En los años finales de su presidencia, Botín fue posicionando a su hija en posiciones de mayor responsabilidad y visibilidad, tanto dentro del banco como en los foros internacionales, donde los grandes banqueros se conocen y se evalúan mutuamente.
La presidencia del Santander UK, que Ana Patricia asumió en 2010, fue el último escalón de esa preparación, la gestión del negocio británico, el mayor de los negocios del banco fuera de España, en uno de los mercados bancarios más competitivos y más regulados del mundo. La rivalidad entre Ana Patricia Botín y Alfredo Sa, el consejero delegado del banco durante los años de la presidencia de Emilio, fue el conflicto interno más visible de los últimos años de la era botín y el que mejor ilustra cómo funcionaba el poder dentro de una
institución que en sus comunicaciones externas proyectaba una imagen de unanimidad en la cúpula que la realidad interna no siempre respaldaba. Sa era un banquero de perfil diferente al de los botín. No venía de una familia de banqueros. No había construido su carrera en una sola institución y no tenía la red de relaciones multigeneracionales que la familia Botín había acumulado en el mundo empresarial y político español.
Lo que tenía era una capacidad de gestión operativa que los que trabajaron con él durante sus años en el Santander describen como excepcional. la habilidad para identificar los problemas de negocio antes de que se convirtieran en crisis, para construir equipos que ejecutaban con la disciplina que los resultados requieren y para mantener la atención sobre los detalles de gestión que en un banco con millones de clientes y decenas de miles de empleados en múltiples países son los que determinan si los resultados del trimestre son los
que las proyecciones anticipaban. Esa capacidad convirtió a Saent en uno de los consejeros delegados más respetados del sistema bancario europeo durante sus años en el Santander. Y esa reputación era también la fuente de la tensión con el proyecto de sucesión familiar que Botín estaba construyendo. Si Saence era el gestor que producía los resultados y si esos resultados eran los que daban credibilidad al banco ante los inversores internacionales.
La pregunta que los analistas más incisivos hacían en los foros donde se discutía el gobierno corporativo del Santander era inevitable. ¿Podría el banco mantener esos resultados con un gestor diferente? ¿Y era el proceso de selección de ese gestor diferente compatible con los principios de gobierno corporativo que el banco decía aplicar? Saence tuvo también sus propios problemas legales durante esos años relacionados con actuaciones de su etapa anterior en el Banco Español de Crédito que el Santander había absorbido. El
Tribunal Supremo lo condenó en ese asunto, lo que en circunstancias normales habría planteado la cuestión de si podía continuar como consejero delegado de una entidad bancaria regulada. La manera en que esa situación fue gestionada por el Santander y por el gobierno de turno, con una ley que se aprobó con la precisión específica necesaria para resolver el caso concreto de Saence, fue uno de los episodios más comentados de la relación entre el banco y el poder político durante los años de Botín.
Sa era el gestor operativo del banco, el hombre responsable del día a día de la gestión de una institución con más de 180,000 empleados en decenas de países y su posición como consejero delegado le daba una visibilidad y una influencia sobre los resultados del banco que hacía de él un candidato natural a la sucesión en la presidencia en cualquier proceso de selección basado en criterios estrictamente meritocráticos.
El hecho de que Botín eligiera a su hija en lugar de Asenz para sucederle en la presidencia es una decisión que sus defensores explican en términos de la mayor adecuación de Ana Patricia para los desafíos específicos que el banco enfrentaría en la siguiente etapa y que sus críticos explican en términos mucho más simples, que la familia Botín nunca consideró seriamente entregar el control del banco a alguien que no llevara su apellido y que la preparación de Ana Patricia fue tanto el resultado de su capacidad genuina, como la garantía de
que esa capacidad estuviera disponible cuando llegara el momento de justificar la decisión que ya estaba tomada. La muerte de Emilio Botín el 10 de septiembre de 2014 en Madrid a los 79 años fue uno de esos eventos que los mercados procesan con una velocidad que revela exactamente cuánto peso tenía la figura personal del presidente en la valoración que el mercado hacía de la institución.
Botín había tenido problemas de salud durante los últimos años de su presidencia que su equipo gestionó con la discreción que el presidente exigía en todos los asuntos que no quería que el mercado comenzara a descontar. Las apariciones públicas de sus últimos años mostraban a un hombre que físicamente había perdido algo de la energía que lo caracterizaba, pero que intelectualmente y estratégicamente seguía siendo el actor dominante de cualquier conversación en la que participaba.
La narrativa que el banco proyectaba hacia afuera era la de un presidente en plena forma que podría continuar en el cargo durante años adicionales. Esa narrativa era también la que hacía más difícil que el mercado y los reguladores pudieran anticipar la sucesión y prepararla de maneras que el propio banco no había querido propiciar, porque propiciar la anticipación de la sucesión equivaldría a admitir que la figura personal del presidente era un riesgo que el banco necesitaba gestionar.
Cuando la muerte llegó, la rapidez con que el Consejo nombró a Ana Patricia eliminó la incertidumbre en el menor tiempo posible. Pero la rapidez de esa resolución planteaba también una pregunta que el mercado procesó durante los días siguientes. Si el sucesor era tan obvio que la decisión podía tomarse en menos de 24 horas, ¿por qué el banco había tardado tantos años en comunicarlo formalmente? La respuesta que el banco daba era que Ana Patricia había sido preparada para la sucesión durante años, lo que era verdad, y que su designación
era el resultado de un proceso interno de evaluación que el Consejo había seguido, lo que era más discutible. La respuesta que el análisis de la realidad sugería es que la designación de Ana Patricia como sucesora era una decisión que Emilio Botín había tomado probablemente una década antes y que el Consejo de Administración formalizó en 24 horas, porque nadie en ese consejo tenía la autoridad real para cuestionar lo que el hombre que lo había nombrado había decidido.
Las acciones del Santander cayeron ese día de manera que reflejaba que la muerte de Botín había creado una incertidumbre sobre el futuro de la institución que el mercado no sabía todavía cómo valorar. El Consejo de Administración resolvió esa incertidumbre en menos de 24 horas, nombrando a Ana Patricia, presidenta ejecutiva del banco, en la resolución más rápida de una crisis sucesoria en la historia del sistema bancario español.
Lo que queda hoy de Emilio Botín es varias cosas superpuestas que ninguna descripción única puede capturar con justicia. Queda el banco. El Santander que él dejó era la 15inta empresa del mundo por capitalización bursátil en el sector financiero. Operaba en más de 40 países, tenía 140 millones de clientes y era el primer banco por volumen de negocio en varios de los mercados latinoamericanos más importantes del mundo.
Esa escala es real. fue construida durante su presidencia y representa el resultado de decisiones estratégicas que muchas de ellas fueron correctas de maneras que el tiempo ha validado. Queda también, en términos de legado corporativo, la transformación de la cultura organizacional del Santander que Botín ejecutó durante sus casi 30 años de presidencia.
El banco que él encontró en 1986 era una institución con la cultura de un banco regional, relativamente acomodada en sus mercados habituales, con poco sentido de la urgencia competitiva y sin la infraestructura de gestión del riesgo, de tecnología y de expansión internacional que un banco global requiere. La comparación que los analistas del sector hacían en 1986 entre el Santander y sus competidores en los siete grandes era la comparación de las posibilidades que cada uno tenía de crecer hasta el nivel siguiente. El
banco central, el español de Mindors Mon Crédito y el Hispanoamericano estaban en fusiones y absorciones que los combinarían entre sí durante los años siguientes. El BBV y el de Vizcaya se fusionarían. El popular tenía un modelo de negocio diferente que lo hacía más eficiente pero menos escalable.
Y el Santander era el séptimo, el más pequeño, el que tenía menos momentum histórico y más necesidad de definir una estrategia diferenciada. Botín eligió la más ambiciosa de las opciones disponibles, ser el más agresivo del sistema cuando todos los demás seguían siendo conservadores, y convertir esa agresividad en la ventaja de posicionamiento que a largo plazo produciría la escala global que ninguno de sus contemporáneos habría apostado que el Santander alcanzaría.
El banco que dejó en 2014 era una institución que había aprendido a veces de manera dolorosa a través de los procesos de integración de las entidades absorbidas a operar con la disciplina operativa y la ambición estratégica que los mejores bancos del mundo comparten. Esa transformación cultural es quizás el legado más difícil de cuantificar en términos financieros, pero el más duradero en términos de capacidad institucional.
Queda también la fundación que lleva el nombre de su padre y que el propio botín reforzó durante sus años de presidencia como instrumento de construcción de imagen y de presencia en la conversación cultural y educativa española y latinoamericana. La Fundación Botín con sede en Santander gestiona programas de becas, de arte y de educación que proyectan el nombre de la familia hacia espacios que el banco en sí mismo no puede ocupar.
Es la versión cántabra de la misma estrategia que March ejecutó con su fundación en Madrid. Usar el mecenazgo cultural para construir un relato del apellido que complemente y en ocasiones contrabalancee el relato del poder financiero que los medios y los procesos judiciales producen cuando los protagonizan. Queda también el modelo que construyó, que en el lenguaje del management se llama banca retail diversificada y que consiste en no depender de ningún mercado único ni de ninguna línea de negocio única, sino de tener presencia
suficiente en suficientes mercados como para que los problemas en unos sean compensados por los resultados en otros. Ese modelo superó la prueba de 2008 cuando los bancos que apostaban por la banca de inversión se derrumbaron y ha seguido siendo la base de la estrategia del banco bajo la presidencia de Ana Patricia.
Queda la paradoja de su legado personal, que el hombre que construyó el mayor banco de la zona euro y que fue repetidamente elegido como el mejor banquero de su generación por las publicaciones especializadas más influyentes del mundo financiero, fue también el hombre que tenía más de 2000 millones de euros sin declarar en cuentas suizas y que la resolución de esa contradicción por parte del sistema jurídico español fue la que fue, con las consecuencias que tuvo y con las preguntas sobre igualdad. ante la ley
que esa resolución dejó sin responder, de manera que satisfiera a una parte significativa de la opinión pública. Y queda la pregunta sobre el poder en España, que la historia de Botín plantea con una claridad que no tiene nada que ver con Botín específicamente, sino con el sistema que lo produjo.
La pregunta es si una democracia moderna puede funcionar correctamente cuando permite que el control de las instituciones financieras más importantes del país se transmita de padres a hijos con la informalidad de una herencia familiar, cuando el sistema judicial produce resultados que son técnicamente correctos, pero cualitativamente distintos, dependiendo de los recursos del acusado.
Y cuando los órganos de control de esas instituciones carecen de la independencia real para ejercer su función cuando el controlado es quien los nombró. El Santander que Ana Patricia Botín preside hoy es el heredero directo de las decisiones que su padre tomó durante casi 30 años de presidencia. Es un banco global con presencia en cuatro continentes, con resultados que los inversores institucionales siguen con la atención que se da a las instituciones de primera línea mundial y con un modelo de negocio que sus competidores han intentado
imitar en distintos aspectos sin conseguir los mismos resultados. Es también el banco cuya historia de control familiar, de gestión de la sucesión como decisión privada de una sola persona y de gestión de los procesos regulatorios y judiciales con los recursos que el tamaño y la influencia de la institución producen, dice algo sobre la naturaleza del poder en España que ningún otro banco español dice con la misma claridad.
Emilio Botín fue, sin ninguna duda, el mejor banquero de su generación en el sistema financiero español. transformó el séptimo banco más pequeño del país en el mayor banco de la eurozona en menos de 30 años. Identificó oportunidades de expansión que sus contemporáneos no vieron o no se atrevieron a ejecutar.
sobrevivió a la mayor crisis financiera del siglo con la institución más sólida que ningún otro banco grande del mundo. Y fue también un hombre para quien las reglas que regulan la relación de los ciudadanos con su sistema fiscal no aplicaban de la misma manera que aplican a los demás ciudadanos. Un hombre cuyo poder personal sobre la institución que presidía y sobre los órganos de gobierno que debían controlarlo fue tan grande que nadie con suficiente autoridad para cuestionarlo tuvo nunca la disposición de hacerlo. Esas dos cosas son verdad al
mismo tiempo. Y esa coexistencia de grandeza y de impunidad es exactamente lo que hace la historia de Emilio Botín, la más reveladora sobre el poder en España, que ninguna otra historia del sistema financiero del país puede igualar. El Santander de Ana Patricia Botín, que existe hoy, heredó el modelo, pero también heredó las preguntas.
La cuestión del gobierno corporativo de una empresa familiar disfrazada de empresa cotizada sigue siendo la misma que era en los años de Emilio. La cuestión de la relación entre el banco más grande del país y el poder político, de cómo se gestionan las situaciones en que los intereses del banco y los intereses del regulador no coinciden perfectamente, sigue siendo la misma.
Y la cuestión de si el sistema jurídico español produce el mismo resultado para todos los ciudadanos, independientemente de sus recursos y de su posición institucional, sigue siendo la misma también. Botín no creó esas preguntas, pero su historia las hace más visibles que cualquier otra historia del capitalismo español reciente.
Y esa visibilidad es en sí misma un legado que los que estudian cómo funciona el poder en las democracias modernas deberían agradecer, aunque las respuestas que produce sean incómodas.
