El día en que Marshall depuró a 600 oficiales — antes de que EE. UU. entrara en la guerra

Su desempeño a lo largo había sido excepcional por cualquier medida. El general John Persing, comandante de las fuerzas expedicionarias americanas, consideraba a Marshall uno de los oficiales más capaces en todo el ejército. Pero después de que se firmó el armisticio, Marshall fue reducido en rango a capitán.

Todas las promociones de tiempo de guerra simplemente se evaporaron de la noche a la mañana. Sirvió 15 años más antes de finalmente recuperar el rango de coronel. El mismo sistema que casi descarriló su propia carrera prometedora era ahora suyo para reformar completamente. Los generales que comandaban el ejército en 1939 eran productos de este sistema fundamentalmente roto.

La mayoría había alcanzado sus posiciones elevadas a través de paciencia en lugar de desempeño demostrado. habían esperado su turno obedientemente, evitado controversias a toda costa y simplemente sobrevivido a sus competidores a través de pura resistencia. Las cualidades que los hacían exitosos en tiempos de paz, cautela, deferencia a superiores, maestría del procedimiento burocrático, eran precisamente las cualidades que harían matar hombres en guerra real.

Marshall había observado a estos oficiales durante años a lo largo de su carrera. Conocía sus fortalezas y debilidades individuales íntimamente. Sabía cuáles poseían la capacidad de adaptarse y cuáles absolutamente no podían. Sabía cuáles se elevarían para enfrentar una crisis y cuáles se desmoronarían bajo presión sostenida. El conocimiento que había acumulado durante tres décadas de servicio ahora determinaría quién lideraría el ejército americano en batalla.

Marshall testificó ante el Congreso en abril de 1940 y expuso su filosofía con una franqueza característica que no dejaba espacio para malentendidos. El liderazgo en el campo, declaró claramente, depende en medida importante de las piernas, el estómago y el sistema nervioso de uno. Depende fundamentalmente de la habilidad de uno para soportar dificultades y falta de sueño y aún así estar dispuesto enérgica y agresivamente a comandar hombres, a dominar hombres en el campo de batalla.

Los generales que había heredado, Marshall creía firmemente. Simplemente no podían cumplir con este estándar exigente. La mayoría de ellos eran demasiado viejos para comandar tropas en batalla bajo la tremenda presión de la guerra moderna, escribió en sus evaluaciones. Sus mentes estaban fijadas en patrones obsoletos y no podían cambiar suficientemente para enfrentar las nuevas condiciones que se desarrollaban en la guerra.

Esto no era mera teoría abstracta de parte de Marshall. Había estudiado meticulosamente las campañas alemanas en Polonia y Francia. Había presenciado como la velocidad, agresión e iniciativa en todos los niveles de comando. Habían destrozado fuerzas más grandes que dependían de enfoques metódicos hacia la guerra. Los alemanes habían introducido una manera completamente nueva de conducir la guerra.

Sus comandantes tomaban decisiones críticas en horas que habrían tomado a los ejércitos tradicionales días para procesar. explotaban el éxito despiadadamente, conduciéndose profundamente en territorio enemigo antes de que los defensores pudieran reaccionar efectivamente. Los generales que liderarían soldados americanos contra un enemigo tan formidable necesitaban pensar y actuar diferente de como sus predecesores alguna vez lo habían hecho.

Necesitaban moverse rápido, decidir rápido y aceptar riesgo calculado. Necesitaban resistencia física para comandar desde el frente en lugar de desde cuarteles generales. Cómodos posicionados a millas detrás de las líneas reales. Necesitaban el coraje moral para tomar decisiones extremadamente difíciles cuando las vidas pendían en la balanza.

Pero remover oficiales de alto rango del comando estaba lejos de ser un asunto simple. El ejército mantenía tradiciones que se extendían hasta la revolución misma. Los oficiales habían cultivado amigos por todo el Congreso, conexiones en la industria, compañeros de clase dispersos por todo el servicio. Carreras que abarcaban décadas no podían ser terminadas sin consecuencias serias.

Los riesgos políticos eran absolutamente enormes. Cada general que Marshall apartaba tenía antiguos subordinados que recordarían el desaire durante años. Cada retiro forzado creaba enemigos que podrían activamente socavarlo más tarde. Las esposas de oficiales de alto rango formaban una red social poderosa en Washington que podía hacer o destruir reputaciones solo a través del chisme.

Marshall no estaba meramente reformando la estructura del ejército, estaba interrumpiendo toda una forma de vida. Marshall procedió de todos modos con determinación completa. Había enfrentado oposición seria antes en su carrera. Temprano había contradicho directamente al general Persin en una reunión y esperó completamente ser relevado en el acto.

En cambio, Persing lo había promovido por su honestidad. Marshall aprendió que el consejo honesto entregado respetuosamente, pero firmemente, ganaba más respeto genuino de lo que la adulación servil jamás podría. Aplicó esa lección duramente ganada. Ahora comenzó informalmente al principio, usando su autoridad como jefe de Estado Mayor para reasignar oficiales a posiciones menos críticas, pasarlos por alto para oportunidades de promoción, alentar jubilación temprana.

Cuando estas medidas suaves probaron ser insuficientes para abordar el problema, buscó autoridad legislativa directa para remover oficiales. El mecanismo que creó se conoció ampliamente como la junta de arrancamiento, aunque su designación oficial era la junta de remoción. La segunda ley de apropiación suplementaria de 1940 le dio a Marshall exactamente la autoridad que necesitaba al eliminar el requerimiento de que las promociones por debajo de brigadier general ocurrieran únicamente a través de antigüedad.

Este cambio legislativo le permitió promover oficiales más jóvenes sobre sus superiores y apartar a aquellos que no podían cumplir con las demandas del comando moderno. La junta misma consistía en seis oficiales generales retirados, deliberadamente elegidos para que oficiales en servicio no estuvieran juzgando a sus rivales potenciales para avance.

Marshall le pidió a su predecesor inmediato como jefe de Estado Mayor, el general Malin Craig, que saliera del retiro y presidiera la junta. Crike había servido desde 1935 hasta 1939 y era ampliamente respetado a través de todo el ejército. Su presencia prestó legitimidad crucial a todo el proceso. Nadie podía razonablemente acusar a Marshall de ajustar cuentas personales cuando su propio predecesor estaba tomando las decisiones reales.

Las instrucciones de Marshall a la junta establecieron la filosofía gobernante claramente. La misión, escribió explícitamente, no es opesar una larga y exitosa carrera contra un fracaso en 1940 o 1941. No es función de la junta determinar qué tan bueno hombre ha sido, más bien es determinar el valor y la valía del individuo para el ejército hoy.

Tiempos críticos están sobre nosotros. La medida debe ser el desempeño de hoy. Los oficiales removidos por la Junta recibieron un año para retirarse, una salida más digna que el despido inmediato, pero un fin inequívoco a sus carreras militares. No obstante, la autoridad de la junta era amplia en alcance.

Estaba facultada para remover de la promoción de línea a cualquier oficial por razones consideradas buenas y suficientes. Las remociones documentadas cuentan parte de la historia claramente. Solo en el verano y otoño de 1941, la junta removió 31 coroneles, 117 tenientes coroneles, 31 mayores, 16 capitanes y 269 oficiales de la Guardia Nacional y Reserva.

Los tenientes coroneles representaban el grupo más grande porque encarnaban el cuello de botella de veteranos de la Primera Guerra Mundial, que habían estado esperando décadas por avance. En los 5 años antes de que Marshall tomara el comando, solo 37 oficiales en total habían sido removidos del ejército, un promedio de menos de ocho por año.

Marshall incrementó la tasa de remoción más de cinco veces, casi inmediatamente. Finalmente, 500 coroneles fueron forzados al retiro. Marshall mismo estimó que apartó al menos 600 oficiales antes de que los Estados Unidos entraran formalmente a la guerra. La escala de la purga se volvió cristalina durante las maniobras de Luisiana de agosto y septiembre de 1941.

Estos ejercicios masivos involucrando casi medio millón de tropas a través de una vasta extensión de Luisiana y el este de Texas sirvieron como el examen final de Marshall para su cuerpo de oficiales. Las maniobras fueron los ejercicios militares más grandes en la historia americana. Hasta ese punto probaron no solo habilidades tácticas, sino liderazgo bajo condiciones que se aproximaban estrechamente al combate real.

Las unidades maniobraron día y noche sin descanso. Las comunicaciones fueron deliberadamente interrumpidas. Los planes se desmoronaron y tuvieron que ser improvisados en el momento. La niebla de guerra, o al menos una aproximación razonable de ella, descendió sobre comandantes que habían pasado décadas en la rutina predecible del servicio en tiempos de paz.

Marshall observó cuidadosamente para observar cuáles comandantes podían manejar el estrés efectivamente, cuáles podían adaptarse a circunstancias que cambiaban rápidamente, cuáles podían liderar hombres bajo condiciones que se aproximaban al combate. Se movió constantemente entre puestos de comando, observando cómo los generales reaccionaban a contratiempos, cómo se comunicaban con sus estados mayores, cómo mantenían la moral de tropas exhaustas.

De los 42 generales que comandaron una división, cuerpo o ejército durante esos ejercicios, los historiadores estiman que solo 11 continuarían teniendo comandos de combate durante la guerra real. Los otros 31 fueron apartados, reasignados o retirados. Marshall había visto todo lo que necesitaba ver. Un incidente durante las maniobras se volvió legendario a través del ejército.

George Patton, entonces comandando la segunda división blindada, se suponía que debía ser contenido por una línea defensiva. En cambio, lideró sus tanques en una audaz marcha nocturna alrededor del flanco enemigo, moviéndose tan rápido que los árbitros no podían posiblemente mantenerse al día con él. Al amanecer, los tanques de Paton irrumpieron directamente en el cuartel general del teniente general Hug Drominalmente, capturando al comandante de la fuerza opositora.

La maniobra fue brillante, agresiva y exactamente el tipo de iniciativa que Marshall quería ver demostrada. Paton había probado que podía moverse y pensar más rápido que sus oponentes. Droom había probado que no podía adaptarse cuando las circunstancias cambiaban inesperadamente. Ambas lecciones influenciarían significativamente las decisiones de Marshall sobre quién lideraría en combate real.

Los hombres que Marshall removió no eran fracasos incompetentes. Muchos habían servido honorablemente durante décadas. Algunos poseían registros distinguidos de la Primera Guerra Mundial, pero Marshall aplicó un estándar despiadado sin excepción. El logro pasado no significaba absolutamente nada si un oficial no podía desempeñarse hoy.

Una carrera brillante era completamente irrelevante si los mejores años de un hombre estaban detrás de él. Una confrontación ilustró el enfoque de Marshall perfectamente. Un general en Fortn fue ordenado actualizar los manuales de entrenamiento del ejército para reflejar las lecciones de las campañas alemanas en Europa.

Le dijo a Marshall que el trabajo tomaría 18 meses en completarse apropiadamente. Marshall ofreció 3 meses. El general rechazó rotundamente. Marshall ofreció 4 meses como compromiso. El general dijo que era imposible, que revisiones tan comprensivas no podían posiblemente completarse en menos de un año y medio.

Marshall le pidió que reconsiderara cuidadosamente, advirtiéndole que fuera muy cuidadoso sobre esa respuesta. Cuando el general insistió en que la línea de tiempo no podía acortarse, la respuesta de Marshall fue inmediata y final. Lo siento, entonces está relevado. El incidente reveló algo esencial sobre el estilo de liderazgo de Marshall.

No levantó su voz con ira, no amenazó ni fanfarroneó, simplemente declaró el requerimiento claramente y no aceptó absolutamente ninguna excusa. Los oficiales que no podían cumplir con sus estándares eran removidos independientemente de su servicio previo o sus conexiones políticas. Los manuales incidentalmente fueron completados en 4 meses por otros oficiales que Marshall seleccionó.

Marshall mostró la misma frialdad hacia amigos personales cuando el deber lo requería. Un general ordenado a Francia en una misión importante explicó que no podía partir rápidamente porque su esposa estaba fuera y los muebles del hogar permanecían sin empacar en casa. Marshall lo llamó personalmente para confirmar que esta era verdaderamente su posición.

Cuando el general dijo que lo era, Marshall respondió bruscamente, “Bueno, Dios mío, hombre, estamos en guerra y usted es un general. Yo también lo siento, pero será retirado mañana.” La baja de más alto perfil de las reformas de Marshall fue el teniente general Huke Drum. Aunque su destino vino por ser pasado por alto en lugar de formalmente removido.

Drome había alcanzado el rango de mayor general en 1930 y había ocupado casi cada posición superior por debajo de jefe de Estado Mayor a lo largo de su carrera. Había sido jefe de Estado Mayor para el primer ejército en Francia durante la guerra mundial. Douglas Macarthur afirmó que virtualmente había dirigido el ejército durante ese periodo.

Por toda medida de antigüedad y experiencia acumulada, Drumbería haberse convertido en jefe de Estado Mayor. Pero Drum había promovido su propia causa tan vigorosamente que alienó al presidente Franklin Roosevelt en el proceso. hizo cabildeo abierto por la posición, cultivó cobertura periodística y dejó en claro su expectativa de que el trabajo era suyo por derecho.

Cuando el nombramiento finalmente se hizo en 1939, Roosevelt pasó por alto a Drum y 32 otros oficiales superiores para seleccionar a Marshall, quien era el 3º en antigüedad general del ejército. Marshall había sido superado en rango por 21 mayores generales y 11 brigadieres generales. Droom nunca perdonó el desaire y nunca dejó de maniobrar por alto comando.

Durante la guerra fue convocado a Washington esperando recibir el comando de las fuerzas americanas en Europa, basándose en una conversación con Roosevelt de 1939. En cambio, Marshall le ofreció la posición de jefe de estado mayor para Chi Kai en China. Droom objetó enérgicamente a la asignación. Dijo que la misión era nebulosa, incierta e indefinida.

Se quejó de servir a tres amos, incluyendo a Chi, los británicos y Washington. Cuando Marshall dijo que ninguna fuerza americana grande iría a China, Drum comentó que sería desperdiciado en un puesto tan menor. Marshall concluyó que Drom carecía de entusiasmo por la asignación y recomendó en contra de enviarlo. Joseph Steelwell fue seleccionado en cambio el 14 de enero de 1942.

Cuando se le preguntó a Steelwell si aceptaría el difícil comando de China, su respuesta fue simple y directa. Iré donde me envíen. Droom fue relegado a comandar el comando de defensa del este, esencialmente deber de defensa doméstica en la costa este americana. Alcanzó la edad obligatoria de retiro a los 64 años en septiembre de 1943.

recibió su segunda medalla de servicio distinguido en una ceremonia donde Marshall mismo leyó la citación, pero nunca recibió el comando de combate que había buscado durante décadas. La ironía es que Fort Drum en Nueva York lleva su nombre en su honor. Ninguna instalación militar lleva el nombre de Marshall hoy.

Las remociones hicieron espacio para los oficiales que Marshall creía podían ganar la guerra. Pero identificar a esos oficiales requería un tipo diferente de talento. La habilidad de reconocer potencial que aún no había sido probado, de ver lo que los hombres podrían convertirse en lugar de lo que ya habían hecho.

Una leyenda creció alrededor de los métodos de Marshall con los años. La gente decía que mantenía un pequeño libro negro conteniendo los nombres de oficiales prometedores que había observado a lo largo de su carrera. La historia fue repetida tan a menudo que se volvió aceptada como hecho. El propio biógrafo de Marshall, Forest Pog, lo mencionó en su trabajo en la página 95 del segundo volumen.

Pero el pequeño libro negro nunca existió. La fundación George C. Marshall ha confirmado que nunca se encontró tal cuaderno entre los papeles de Marshall. Cuando el Dr. Larry Bland, el editor de los papeles de George Catlet Marshall, le preguntó a Pog directamente en dos ocasiones separadas si Marshall mantenía tal libro. Pog confirmó que no lo hacía.

Pog admitió que había repetido el mito cuando se presumía real y dijo que lamentaba haberlo incluido en su escritura porque le dio a la historia autoridad que no merecía. Lo que Marshall realmente poseía era una memoria extraordinaria para la gente y los detalles. A lo largo de su carrera había observado oficiales en puntos de ventaja clave en Fort Benning, donde sirvió como comandante asistente desde 1927 hasta 1932.

Había observado cientos de oficiales enseñar, aprender y liderar en China, en Washington y en varias posiciones de estado mayor a lo largo de su servicio. Había notado quién mostraba iniciativa y quién esperaba órdenes, quién podía pensar claramente bajo presión y quién se congelaba, quién podía inspirar hombres y quién meramente los comandaba.

La lista de oficiales prometedores existía completamente en su mente. Podía recordar conversaciones de años antes, impresiones formadas de paso, potencial vislumbrado en un solo ejercicio o reunión de estado mayor. Este catálogo mental acumulado durante décadas determinaría quién lideraría las fuerzas americanas en batalla.

Durante sus años en Fort Benning, aproximadamente 150 futuros generales asistieron a la escuela de infantería con unos 50 sirviendo en la facultad. Marshall los observó a todos cuidadosamente, les asignó problemas desafiantes y observó cómo respondían. Notó quién hacía las preguntas correctas y quién aceptaba respuestas fáciles.

Estos oficiales se conocieron como los hombres de Marshall. y sus carreras se acelerarían dramáticamente una vez que Marshall ganara el poder para promoverlos. La selección de Dwight Eisenhauer demostró los métodos de Marshall en acción. Su primer contacto significativo llegó en 1930 cuando Marshall quedó impresionado por un joven mayor trabajando en el personal de la Comisión de Monumentos de Batalla Americana, que había ayudado al general John Persing a revisar sus memorias.

El trabajo requería tacto, inteligencia y la habilidad de manejar un superior difícil. Marshall notó estas cualidades y recordó el nombre del joven oficial. Marshall le ofreció a Eisenhauer una posición en la facultad de Fort Benning. Eisenhauer cortésmente declinó porque ya tenía órdenes para una codiciada asignación de Estado mayor general en Washington.

El rechazo no ofendió a Marshall. Si acaso demostró que Eisenhauer podía tomar decisiones y mantenerlas incluso cuando era presionado. Sus caminos se cruzaron nuevamente en las maniobras de Luisiana en septiembre de 1941. Eisenhauer era entonces teniente coronel, sirviendo como jefe de estado mayor para el tercer ejército del teniente general Walter Krueger.

Su desempeño capturó la atención de Marshall inmediatamente. Eisenheruer había ayudado a planear operaciones que consistentemente superaban en maniobras a la fuerza opositora. Su trabajo de estado mayor era meticuloso, pero no rígido. Cuando los planes necesitaban cambiar, los cambiaba sin vacilación. El momento crucial llegó el 14 de diciembre de 1941, exactamente una semana después del ataque japonés a Pearl Harbor.

Marshall convocó a Eisenhauer a Washington. Eisenhauer voló desde Fort Sam Houston en Texas, llegando exhausto después de demoras y mal clima. Era la primera vez que había hablado con Marshall por más de 2 minutos. Marshall presentó una visión general sombría de la situación en el Pacífico. Las Filipinas, donde Eisenhauer había servido 4 años bajo Marcarthur, estaban bajo ataque.

La flota del Pacífico había sido devastada en Pearl Harbor. Las fuerzas japonesas estaban avanzando a través del sudeste asiático. La situación estratégica parecía desesperada. Entonces Marshall planteó una prueba. ¿Cuál debería ser nuestra línea general de acción? Eisenhauer pidió unas horas y un escritorio. Marshall proporcionó ambos.

Varias horas después. Eisenha regresó con un memorándum que reconocía que las Filipinas no podían salvarse, pero argumentaba que tampoco podían ser abandonadas. Los Estados Unidos tenían que hacer todo esfuerzo para apoyar a los defensores, incluso si el esfuerzo era finalmente fútil, porque abandonarlos destruiría la credibilidad americana con aliados a lo largo del Pacífico.

Recomendó construir Australia como base para operaciones en el Pacífico. Este análisis se convirtió en la estrategia central del Pacífico. Más importante aún, demostró exactamente lo que Marshall quería ver. Eisenhauer no había pedido más información, no había solicitado un comité para estudiar el problema, no había protegido sus conclusiones con calificaciones, había analizado la situación, llegado a una decisión y presentado una recomendación clara.

La respuesta de Marshall reveló su filosofía perfectamente. Eisenhauer dijo, “El departamento está lleno de hombres capaces que analizan bien sus problemas, pero se sienten siempre obligados a traérmelos para solución final. Debo tener asistentes que resolverán sus propios problemas y me dirán más tarde lo que han hecho. Eisenhauer había pasado la prueba.

Marshall lo asignó a la división de planes de guerra supervisando las Filipinas y el lejano oriente. Para febrero de 1942, solo dos meses después, Eisenhauer era jefe de toda la división de planes de guerra. Su ascenso subsecuente fue el más rápido de cualquier general en la Segunda Guerra. mundial.

Detente coronel en diciembre de 1941. Se convirtió en general de cinco estrellas del ejército para diciembre de 1944. Una promoción que llegó solo 4 días después de que Marshall mismo recibiera su quinta estrella. George Patton presentó un tipo de desafío completamente diferente. Marshall había conocido a Paton desde la Primera Guerra Mundial y había renovado la amistad en Fort Meer a finales de 1938 cuando Paton comandaba la tercera caballería.

Los dos hombres eran un estudio en contrastes. Marshall era reservado, metódico y modesto. Paton era flamante, impulsivo y totalmente convencido de su propio destino. Marshall consideraba a Paton como el mejor general de combate de los aliados, pero reconocía que requería manejo cuidadoso. Buton observó Marshall. Necesita un freno para desacelerarlo porque es propenso a avanzar a velocidad vertiginosa, impulsado por su entusiasmo y exuberancia.

Ctherine Marshall, la esposa del general, una vez le dijo a Paton directamente que no podía hablar de la manera en que lo hacía. George, dices estas cosas escandalosas y luego me miras para ver si voy a sonreír. Dijo un general no puede hablar de manera tan salvaje. A los 54 años Paton caía en la categoría de oficiales que podrían haber sido apartados bajo los estándares de edad de Marshall.

sobrevivió la revisión de la junta de arrancamiento solo porque demostró la energía e impulso de un hombre mucho más joven. Su desempeño en las maniobras de Luisiana, donde su división blindada dio vueltas alrededor de la oposición, probó que la edad no había disminuido sus capacidades en lo más mínimo.

Marshall elevó a Paton de Coronel en julio de 1938, a general de cuatro estrellas para abril de 1945. El viaje entre esos rangos fue tumultuoso, por decir poco. La boca de Paton lo metió en problemas repetidamente. Sus acciones a veces rayaban en insubordinación, pero Marshall lo protegió porque reconoció que Paton era irreemplazable.

Dos veces durante la guerra, Marshall intervino personalmente para salvar la carrera de Paton. En Sicilia, Paton abofeteó a dos soldados sufriendo de fatiga de combate. Un incidente que se convirtió en un escándalo mayor cuando los reporteros se enteraron de ello. Eisenhauer, quien comandaba el teatro mediterráneo, consideró enviar a Paton a casa en desgracia.

Marshall aconsejó paciencia. Paton era demasiado valioso para perder. Después del asunto de Knutsford en Inglaterra, cuando Paton hizo comentarios impolíticos sugiriendo que los Estados Unidos y Gran Bretaña gobernarían el mundo de posguerra sin mención de la Unión Soviética, Marshall nuevamente lo protegió. El incidente casi le costó a Paton su comando en vísperas de la invasión de Normandía.

La intervención de Marshall lo mantuvo en su lugar. Omar Bradley representó otro camino hacia el Alto Comando. Había servido como instructor de tácticas en Fort Benning durante el mandato de Marshall como comandante asistente. Los dos hombres habían trabajado estrechamente juntos y Marshall había observado los métodos de enseñanza de Bradley, su trato con los estudiantes y su enfoque a problemas militares.

Marshall describió a Bradley como tranquilo, modesto, capaz, con sentido común, sólido. Estas no eran cualidades llamativas, pero eran las cualidades que Marshall más valoraba. Bradley no buscaba atención, no se promovía a sí mismo, simplemente hacía su trabajo con competencia constante día tras día. Bradley posteriormente escribió que ningún hombre tuvo una influencia mayor sobre él personal o profesionalmente que George Marshall.

La relación moldeó toda la carrera de Bradley y su enfoque al comando. Bradley se elevó de brigadier general en febrero de 1941 a general de cuatro estrellas y comandante del duodécimo grupo de ejército. El comando de campo americano más grande en la historia. Más de 1,300,000 soldados sirvieron bajo su comando durante las campañas en Francia y Alemania.

Posteriormente se convertiría en el primer presidente de la junta de jefes de Estado Mayor Conjunto. Una posición que lo colocó en el pináculo del establecimiento militar americano. Joseph Steelwell, conocido como Vinagre Joe, por su lengua afilada y personalidad ácida, impresionó a Marshall tan profundamente que Marshall mantuvo abierta la posición de jefe de la sección táctica en Fort Benning por un año completo hasta que Steelwell estuvo disponible.

Otros oficiales querían el trabajo. Marshall esperó por el hombre que quería. Marshall llamó a Steelwell, poseído de un genio para la instrucción, y uno de los hombres excepcionalmente brillantes y cultos del ejército. La descripción de Steelwell como culto podría haber sorprendido a aquellos que conocían solo su exterior áspero.

Pero Steelwell hablaba chino fluidamente, había estudiado historia y literatura china extensivamente y entendía Asia mejor que casi cualquier oficial americano de su generación. Cuando Marshall necesitó a alguien para manejar la imposible asignación de China que Drum había rechazado, Steelwell fue su elección. La misión probó ser tan difícil como Droom había temido.

Steelwell peleó con Chian Kaiek, chocó con los británicos y observó a sus fuerzas sufrir derrotas repetidas, pero nunca renunció, nunca pidió ser relevado. Hizo exactamente lo que Marshall le había pedido. El roster de comandantes que Marshall identificó y elevó se lee como una historia de la victoria americana en la Segunda Guerra Mundial.

Mark Clark lideró el quinto ejército en Italia. Kurne Hogges comandó el primer ejército en Europa. Jacob Devers lideró el sexto grupo de ejército en la invasión del sur de Francia. J. La Collins se convirtió en uno de los comandantes de cuerpo más agresivos en el teatro europeo. Lucian Truscott lideró divisiones y cuerpos en África del Norte, Sicilia, Italia y el sur de Francia.

Matthew Richway comandó fuerzas aerotransportadas en Normandía y posteriormente lideró el 18 cuerpo aerotransportado. Walter Krueger dirigió el sexto ejército a través del Pacífico. Estos hombres lideraron fuerzas americanas desde las playas de África del Norte hasta el corazón de Alemania, desde las junglas de Guadalcanal hasta las Filipinas y más allá.

derrotaron a dos de los poderes militares más formidables en la historia simultáneamente. Las consecuencias de las reformas de Marshall se volvieron claras cuando las fuerzas americanas fueron medidas contra ejércitos que no habían experimentado transformación similar. Francia ofreció el contraste más devastador. Cuando Alemania atacó en mayo de 1940, el ejército francés poseía más tanques que la Vermact.

tenía personal adecuado con aproximadamente 5 millones de hombres bajo armas. Sus fortificaciones defensivas a lo largo de la línea Maginot eran maravillas de ingeniería que representaban la construcción militar más sofisticada de la época. En papel, Francia debería haber sido capaz de resistir la embestida alemana, efectivamente, pero el liderazgo francés era envejecido, rígido y atrapado en los patrones de la guerra anterior.

El general Maurice Gamelan, el comandante en jefe francés, tenía 67 años durante la campaña. había establecido su cuartel general en el château de Van Sens, una fortaleza medieval sin equipo de comunicaciones moderno. El cuartel general no tenía capacidad de radio. Las órdenes viajaban por mensajero en motocicleta, un método que pertenecía a 1914, no a 1940.

Gamelin había decretado en 1935 que el Alto Comando era el único árbitro de la doctrina. Todos los artículos, conferencias y libros de oficiales en servicio requerían aprobación antes de publicación. Esto efectivamente sofocó la innovación y aseguró que el pensamiento militar francés permaneciera congelado en los patrones de la Primera Guerra Mundial.

Los oficiales que cuestionaban la doctrina establecida arriesgaban sus carreras. cuando los alemanes penetraron a través del bosque de las ardenas, un área que Gamelí había dejado defendida por solo 10 divisiones de reserva porque la consideraba impasable para blindaje. La estructura de comando francesa colapsó. Gamelin se sentó en lo que observadores llamaron inmovilidad trágica, incapaz de emitir órdenes decisivas mientras sus ejércitos se desintegraban a su alrededor.

La velocidad del avance alemán abrumó un sistema de comando diseñado para el ritmo deliberado de la guerra de trincheras. Su reemplazo, el general Maxim Wagand tenía 73 años, incluso mayor que Gamelin. Weand llegó el 19 de mayo, 9 días después de que comenzara el ataque alemán, cuando el avance ya estaba completo.

En una semana estaba mostrando pesimismo que podría haber sido interpretado como derrotismo. La batalla estaba perdida antes de que pudiera posiblemente influenciarla. Francia cayó en 6 semanas. Aproximadamente 60,000 soldados franceses murieron entre mayo y junio de 1940. La causa no fue falta de coraje entre las tropas o escasez de equipo.

Los soldados franceses lucharon valientemente en muchos enfrentamientos. Los tanques franceses eran a menudo superiores a sus contrapartes alemanas. La causa fue liderazgo que no podía adaptarse a la velocidad y violencia de la guerra moderna. Gran Bretaña solo tuvo un resultado marginalmente mejor en los primeros años de la guerra.

El cuerpo de oficiales británico mantenía un sistema rígido de selección basado en clases en el cual 89% de los candidatos a oficial en el colegio militar real en Sanhurst en 1939 venían de escuelas privadas caras. El sistema producía administradores capaces, pero desalentaba el tipo de iniciativa agresiva que la guerra moderna demandaba.

Las reformas británicas llegaron solo después de que derrotas en el campo de batalla forzaron el cambio. El esquema del cuerpo de servicio general que intentó ampliar la base de reclutamiento de oficiales no fue introducido hasta julio de 1942, casi 3 años después de que comenzara la guerra. Para entonces, Gran Bretaña había sufrido desastres en Francia, África del Norte y el lejano oriente.

Alemania, irónicamente, tenía un sistema de evaluación de oficiales más basado en mérito que Francia o Gran Bretaña. Los oficiales alemanes eran calificados en siete categorías que iban desde adecuado para alto comando de la Vermacht hasta ya inadecuado para posición actual. Oficiales junior podían comandar grupos de batalla sobre sus superiores basándose en necesidad táctica.

Esta flexibilidad combinada con una doctrina que enfatizaba iniciativa en todos los niveles dio al ejército alemán ventajas decisivas en los primeros años de la guerra. Pero la flexibilidad alemana tenía límites. Adolf Hitler interferió cada vez más con operaciones militares, anulando a sus generales basándose en intuición en lugar de análisis.

Los comandantes que no estaban de acuerdo con el futer arriesgaban sus carreras y a veces sus vidas. Las evaluaciones honestas que podrían haber corregido la estrategia alemana fueron suprimidas a favor de reportes que le decían a Hitler lo que quería escuchar. Los críticos de Marshall acusaron que estaba destruyendo la memoria institucional, que estaba desechando décadas de experiencia acumulada, que estaba promoviendo hombres no probados sobre líderes comprobados.

Los periódicos del servicio lo acusaron de eliminar todos los cerebros del ejército. La respuesta de Marshall fue característicamente seca. No podía responder, dijo que estaba eliminando considerable arteriosclerosis. La oposición congresional se centró en generales de la Guardia Nacional con conexiones políticas.

La guardia estaba profundamente entrelazada con la política estatal. Los generales de la guardia a menudo debían sus posiciones a gobernadores y legisladores en lugar de mérito militar. Cuando políticos cuestionaron sus esfuerzos para reemplazar el liderazgo de divisiones de la guardia, la respuesta de Marshall fue contundente.

“No voy a dejarlo al mando de esa división”, dijo de un general políticamente conectado. “Así que se lo pondré de esta manera. Si él se queda, yo me voy. Y si yo me quedo, él se va. El político se echó atrás. La disposición de Marshall de arriesgar su posición en decisiones de personal le dio influencia que pocos jefes de Estado Mayor habían poseído.

Cuando el juez de la Corte Suprema, Félix Frankfurter, transmitió críticas de un amigo en la reserva del ejército, Marshall respondió ácidamente. La mayoría de nuestros oficiales superiores en tal servicio son madera muerta y deberían ser eliminados del servicio tan rápidamente como sea posible. No suavizó sus puntos de vista para amigos de los poderosos.

La oposición nunca detuvo a Marshall porque poseía algo que sus críticos carecían, la confianza absoluta del presidente Roosevelt. El presidente había seleccionado a Marshall sobre 33 oficiales más antiguos, precisamente porque reconoció en Marshall el coraje moral para tomar decisiones difíciles. Roosevelt respaldó a su jefe de Estado Mayor consistentemente, incluso cuando los costos políticos eran significativos.

Las elecciones de Marshall no fueron infalibles. Cometió errores y aprendió de ellos. Estaba especialmente encariñado con Lloyd Fredendall. llamándolo uno de los mejores y comentando que podías ver determinación por toda su cara. Fredendal com mandó la fuerza de tarea más grande en la operación Torch, la invasión aliada del norte de África, en noviembre de 1942.

En el paso de Caserine, en febrero de 1943, Fredendal probó ser desastroso. Su puesto de comando estaba ubicado a 70 millas detrás de las líneas del frente, en un búnker subterráneo elaborado que sus ingenieros habían pasado semanas construyendo, mientras las unidades de combate necesitaban sus habilidades en otro lugar.

emitió órdenes confusas usando un código personal que sus subordinados no podían entender. Cuando las fuerzas alemanas atacaron, las unidades americanas estaban mal posicionadas y peor coordinadas. El resultado fue la peor derrota americana de la guerra europea. Más de 6,000 soldados americanos fueron muertos, heridos o capturados.

Las pérdidas de equipo fueron asombrosas. Los comandantes alemanes que se habían preguntado si las tropas americanas podían luchar concluyeron que sus dudas habían sido confirmadas. Tanto Marshall como Eisenheruer llegaron a lamentar la selección de Fredendall, pero el sistema que Marshall había creado permitía corrección.

Fredendll fue relevado y reemplazado por Paton, quien transformó el cuerpo derrotado en una fuerza de combate en semanas. La habilidad de remover comandantes fallidos sin destruir sus carreras o crear crisis política fue en sí misma un producto de las reformas de Marshall. Fredendallo, fue enviado de regreso a los Estados Unidos para entrenar nuevas tropas, una posición donde sus habilidades organizacionales podían ser útiles sin las presiones del comando de combate.

Su experiencia, incluso experiencia fallida, no fue desperdiciada. Durante la guerra, 16 comandantes de división del ejército fueron relevados por causa junto con al menos cinco comandantes de cuerpo. Críticamente, el sistema permitió segundas oportunidades. Al menos cinco generales que fueron relevados del comando de combate posteriormente recibieron otra división para liderar.

Orlando W comandó la vigésima división blindada en 1945 después de ser relevado temprano en la guerra. Terry Allen lideró la 104 división de infantería hasta el final de la guerra después de su remoción de la primera división de infantería. Esta flexibilidad distinguió el enfoque americano tanto del sistema alemán como del británico.

Los comandantes alemanes que fallaban eran a menudo fusilados o encarcelados. Los comandantes británicos que fallaban raramente recibían segundas oportunidades. El sistema americano trataba el fracaso como información en lugar de desgracia, permitiendo al ejército aprender de errores en lugar de simplemente castigarlos. La transformación que Marshall logró puede medirse en números.

Cuando tomó el comando en septiembre de 1939, el ejército tenía menos de 190,000 soldados organizados en seis divisiones, con solo cuatro en los Estados Unidos continentales, una en Hawaii y una en las Filipinas. Para el final de 1940 el número había crecido a 269,000. Para el final de 1941 excedió 1,400,000. Para 1943 casi 7 millones.

En su punto máximo, en marzo de 1945, el ejército de los Estados Unidos contaba con más de 8 millones de soldados organizados en 91 divisiones. Esta expansión requirió un incremento correspondiente en oficiales. Hombres que habían sido tenientes en 1940 eran coroneles para 1944. El cuello de botella que había estrangulado carreras durante dos décadas fue destrozado por las demandas de la guerra global.

Los oficiales jóvenes que Marshall había identificado y protegido ahora lideraban divisiones y cuerpos en batalla. El ejército que asaltó las playas de Normandía el 6 de junio de 1944 no guardaba parecido alguno con la fuerza que Marshall había heredado 5 años antes. Los soldados americanos cruzaron el canal de la Mancha en embarcaciones de desembarco diseñadas y construidas en astilleros americanos.

Fueron apoyados por aeronaves manufacturadas en fábricas americanas. portaban armas producidas por una movilización industrial que había transformado la economía americana. Pero el equipo solo no ganaba batallas. Los hombres que lideraron a esos soldados habían sido seleccionados, entrenados y probados por el sistema que Marshall creó.

habían sobrevivido la junta de arrancamiento. Se habían probado a sí mismos en maniobras y en combate. Eran los mejores oficiales que el ejército americano podía producir y lideraban desde el frente. Winston Churchill llamó a Marshall el verdadero organizador de la victoria y el más noble romano de todos. Eisenhauer declaró que nuestro ejército y pueblo nunca han estado tan en deuda con ningún soldado.

Harry Truman dijo simplemente que millones de americanos dieron a su país servicio sobresaliente. George C. Marshall le dio victoria. La revista Time nombró a Marshall hombre del año dos veces. En 1943 y se convirtió en el primer y único soldado de carrera en recibir el Premio Nobel de la Paz otorgado en 1953 por el plan Marshall, que reconstruyó Europa después de la guerra.

sirvió tanto como secretario de Estado, como secretario de defensa, la única persona en la historia americana en ocupar ambas posiciones. Los oficiales que Marshall removió se desvanecieron en la oscuridad. Sus nombres no aparecen en ninguna historia de la guerra. Sus contribuciones, cualesquiera que pudieran haber sido, permanecieron sin hacer.

Algunos aceptaron su destino con dignidad, entendiendo que la misión era mayor que cualquier carrera individual. Otros albergaron resentimiento por el resto de sus vidas, nunca aceptando que su tiempo había pasado. Los oficiales que Marshall promovió se convirtieron en leyendas. Eisenhauer sirvió dos términos como presidente de los Estados Unidos.

Bradley se convirtió en general de cinco estrellas y la figura militar más respetada de la era de posguerra. Paton murió en un accidente automovilístico solo meses después de la rendición alemana, pero su nombre se volvió sinónimo de liderazgo agresivo. Los hombres de Marshall moldearon la doctrina militar americana y la política de defensa durante una generación después de que terminara la guerra.

Marshall mismo no buscó gloria. Cuando Roosevelt murió en abril de 1945 y Harry Truman se convirtió en presidente, muchos asumieron que Marshall recibiría el comando de la invasión de Japón o alguna otra asignación prestigiosa. En cambio, Marshall permaneció en Washington coordinando el esfuerzo de guerra global desde su escritorio.

Cuando Eisenhauer fue seleccionado para comandar la invasión de Normandía, una posición que Marshall había deseado, aceptó la decisión sin queja. Truman ofreció a Marshall la oportunidad de convertirse en el gobernador militar de Alemania después de la guerra. Marshall declinó. Había visto suficiente de la guerra.

Quería ir a casa a su jardín en Lisburg, Virginia, y pasar tiempo con su esposa, Ctherine. Pero el retiro probó ser imposible. Truman lo necesitaba en China como enviado especial, luego como secretario de Estado, luego como secretario de defensa. Durante la guerra de Corea, Marshall sirvió hasta que su salud falló, siempre respondiendo cuando su país llamaba.

La lección de la purga de oficiales de Marshall se extiende más allá de asuntos militares. Organizaciones de todo tipo enfrentan el mismo desafío que él confrontó. ¿Cómo remueves personas que no han hecho nada malo, excepto envejecer en sus posiciones? ¿Cómo haces espacio para nuevo talento? Cuando los líderes existentes han ganado sus lugares a través de años de servicio fiel.

¿Cómo equilibras la lealtad a individuos contra la responsabilidad a la institución? La respuesta de Marshall fue intransigente. La medida debe ser el desempeño de hoy. Logros pasados, amistades personales, conexiones políticas. Nada de esto podía permitirse superar la capacidad actual. La misión era demasiado importante.

Las apuestas eran demasiado altas. Los hombres morirían si los líderes no podían liderar. Marshall declaró su filosofía en palabras que merecen ser recordadas. El verdadero gran líder supera todas las dificultades, dijo. Las campañas y batallas no son nada más que una larga serie de dificultades a superar. La falta de equipo, la falta de comida, la falta de esto o aquello son solo excusas.

El verdadero líder muestra su calidad en sus triunfos sobre la adversidad, por grande que sea. Tenía otro dicho que capturaba su enfoque para seleccionar líderes. Si el liderazgo depende puramente de la antigüedad, dijo, “estás derrotado antes de empezar. Le das a un buen líder muy poco y tendrá éxito. Le das a la mediocridad mucho y fracasarán.

Este principio, exigir excelencia, no aceptar excusas, medir líderes por resultados. Transformó un ejército clasificado 19º en el mundo en la fuerza que derrotó a la Alemania nazi y el Japón imperial. Permanece como el legado perdurable de Marshall. Si encontraste esta historia convincente, por favor tómate un momento para darle like a este video y suscribirte a Wu2 engranaje.

Nos ayuda a compartir más historias olvidadas de la Segunda Guerra Mundial. También nos encantaría saber de ti. Deja un comentario abajo diciéndonos desde dónde estás viendo. Nuestra comunidad abarca el globo, desde veteranos hasta entusiastas de la historia y eres parte de algo especial aquí. Gracias por ver y gracias por mantener estas historias vivas.