La cartera de activos problemáticos seguía siendo de un tamaño que hacía el capital del banco insuficiente para absorber las pérdidas que una valoración realista produciría. El año 2017 comenzó para el popular con la llegada de un nuevo presidente, Emilio Saracho, un banquero de inversión con perfil internacional que venía de JP Morgan y que fue designado para limpiar el banco de la manera en que los bancos de inversión limpian los balances, reconociendo las pérdidas de una vez, vendiendo los activos problemáticos,
aunque fuera a precio de saldo, y preparando la entidad para una operación corporativa que todos en el mercado ya veían como inevitable. La llegada de Saracho fue en sí misma una señal que el mercado interpretó correctamente. Si el popular necesitaba a alguien de ese perfil para gestionar la transición, la transición era más profunda de lo que las comunicaciones anteriores habían sugerido.
Los primeros meses de saracho en el cargo fueron un proceso de descubrimiento que fue progresivamente revelando un panorama más oscuro del que las comunicaciones anteriores habían sugerido. Su equipo contrató a consultoras externas. para hacer valoraciones independientes de la cartera de activos del banco. Y los resultados de esas valoraciones que en algún momento se filtraron parcialmente a la prensa antes de ser comunicados formalmente mostraban necesidades de provisión y de capital que ponían en cuestión la viabilidad del banco como entidad independiente.
Zaracho había llegado con la intención de sanear y vender, de encontrar un comprador que absorbiera el popular en una fusión o adquisición que preservara algo de valor para los accionistas. Los meses de primavera de 2017 fueron un proceso de contactos con potenciales compradores, con el Santander, con el BBVA, con fondos de capital privado internacionales, en el que cada conversación producía la misma conclusión.
Nadie iba a pagar un precio que los accionistas actuales pudieran considerar aceptable, porque nadie que hubiera mirado los números con honestidad creía que el banco valía lo que sus acciones cotizaban. Esa brecha entre el precio al que el banco cotizaba en bolsa y el precio que cualquier comprador informado estaba dispuesto a pagar era en sí misma un problema porque creaba una presión de tiempo.
Mientras más tiempo pasara sin una solución, más información se filtraría al mercado. Mayor sería la incertidumbre, mayor sería la fuga de depósitos y mayor sería el descuento que cualquier comprador exigiría. Era una dinámica que se autoalimentaba en la dirección equivocada y que los reguladores europeos observaban con la incomodidad de quien sabe que tiene que intervenir, pero prefiere no hacerlo hasta que no quede más remedio.
La Junta Única de Resolución y el BCE tenían acceso a los datos de liquidez del popular en tiempo casi real. Sabían que las reservas se agotaban. Sabían que los escenarios de rescate privado que el banco estaba explorando no estaban produciendo resultados. Y sin embargo esperaron hasta que la situación era matemáticamente terminal antes de ejecutar la resolución.
No porque fueran incompetentes, sino porque activar el mecanismo de resolución, antes de que fuera estrictamente inevitable, habría precipitado exactamente la crisis que intentaban evitar. Era la paradoja regulatoria central de la gestión de crisis bancarias. El anuncio de la intervención crea la crisis que la intervención pretende resolver.
Lo que nadie anticipó completamente, ni el propio Saracho, ni los reguladores europeos que supervisaban la situación, era la velocidad con la que la desconfianza puede transformarse en catástrofe cuando afecta a un banco. La teoría bancaria tiene un nombre para lo que ocurrió, una corrida bancaria. Pero el término evoca imágenes del siglo pasado, colas de clientes asustados esperando frente a una ventanilla para retirar sus ahorros en efectivo.
Lo que ocurrió con el popular en junio de 2017 fue una corrida del siglo XXI, discreta, digital, invisible para cualquiera que no tuviera acceso a los sistemas internos del banco, pero exponencialmente más rápida y más destructiva que cualquier cola física que pudiera haberse formado. Durante los días previos al colapso, empresas medianas y grandes que tenían depósitos importantes en el popular comenzaron a trasladar esos depósitos a otras entidades.
No lo hacían necesariamente porque creyeran que el banco iba a quebrar. Lo hacían porque la incertidumbre sobre el futuro del banco era suficiente para que el coste de mover el dinero a un banco más sólido pareciera menor que el riesgo de mantenerlo donde estaba. era comportamiento racional individual que producía consecuencias colectivas catastróficas, porque cada euro que salía debilitaba la posición de liquidez del banco, aumentaba la probabilidad de que hubiera que intervenir y hacía más probable que el siguiente depositante también
decidiera mover su dinero. Era el mecanismo de la profecía autocumplida aplicado a la liquidez bancaria. La desconfianza creaba el problema que la desconfianza temía y en la era de la banca digital ese mecanismo opera a una velocidad que hace imposible cualquier gestión gradual de la crisis una vez que se cruza el umbral.
de la percepción de riesgo real. Un banco del siglo pasado podía ganar tiempo porque mover dinero requería ir a la oficina, hablar con un empleado, firmar documentos, esperar compensaciones. Esa fricción daba tiempo a los gestores y a los reguladores para intervenir, para comunicar, para buscar soluciones que detuvieran la hemorragia antes de que fuera irreversible.
Un banco del siglo XXI no tiene esa fricción. La misma tecnología que hace la banca más cómoda para el cliente ordinario hace la corrida bancaria digital más rápida, más discreta y más devastadora para la entidad que la sufre. El popular fue la primera entidad significativa en Europa que sufrió ese tipo de corrida en toda su brutalidad y la velocidad con la que su liquidez se evaporó dejó a todos los actores, reguladores europeos y nacionales, dirección del banco, potenciales compradores, sin el tiempo que una
crisis de ese tipo habría dado en cualquier otro momento histórico. Para entender la velocidad de lo que ocurrió, hay que entender cómo funciona un banco en términos de liquidez. Un banco no tiene en caja el dinero de todos sus depositantes. Eso sería un modelo de negocio que no produce rendimientos.
Los bancos toman los depósitos de sus clientes, les pagan un tipo de interés y prestan ese dinero a otros clientes a un tipo de interés más alto, quedándose con la diferencia. Eso significa que en cualquier momento dado un banco tiene mucho menos dinero líquido disponible del que tendría que entregar si todos sus depositantes quisieran retirar su dinero simultáneamente.
Ese es el riesgo estructural de cualquier banco y es el riesgo que los bancos centrales, los seguros de depósitos y los mecanismos de prestamista de último recurso existen para gestionar. Cuando la desconfianza alcanza la velocidad suficiente, ningún banco del mundo puede sobrevivir a una corrida generalizada, porque ningún banco tiene liz para devolver a todos sus clientes al mismo tiempo.
Lo que ocurrió en el popular en esos días de junio no fue que todos los clientes quisieran retirar su dinero, fue que los clientes con depósitos más grandes, los que tenían acceso a información financiera y a asesores que les decían que había un riesgo real, decidieron que la comodidad de mantener su dinero en el popular no valía el riesgo, aunque ese riesgo fuera pequeño, de que el banco tuviera problemas.
Eran empresas medianas que tenían varios millones de euros en cuentas corrientes operativas, tesorerías de empresas más grandes que por convenio operaban con múltiples bancos y que simplemente redirigieron los flujos hacia otras entidades, family offices de patrimonios privados que llamaron a sus asesores y decidieron diversificar.
No necesitaban hacer cola ni llenar formularios. Una transferencia electrónica autorizada en segundos movía millones de euros de un banco a otro sin que ningún empleado del popular pudiera hacer nada para impedirlo. En los 5co días entre el lunes 5 de junio y el viernes 6 de junio de 2017, el popular perdió aproximadamente 3600 millones de euros en depósitos.
una cantidad que en términos absolutos podría parecer manejable para una entidad del tamaño del popular, pero que en el contexto de una entidad que ya tenía la liquidez bajo una presión severa era suficiente para cruzar el umbral más allá del cual la supervivencia independiente era imposible.
El banco había agotado prácticamente todos los recursos de liquidez de emergencia disponibles, incluyendo el acceso a la financiación urgente del Banco Central Europeo, y el martes 6 de junio habría abierto sin el colchón mínimo de liquidez que los reguladores exigen para que una entidad pueda operar. Ese era el momento de la verdad que los mecanismos de resolución europeos habían sido diseñados exactamente para gestionar.
La Junta Única de Resolución, el organismo europeo creado en 2014 para gestionar la quiebra de bancos sin usar dinero público de los contribuyentes, había estado siguiendo la situación del popular durante semanas con una intensidad creciente. El mecanismo que iba a aplicar era nuevo, nunca había sido utilizado en Europa y su funcionamiento real en condiciones de crisis real era una incógnita que todos los participantes conocían, pero que nadie había podido testear en condiciones controladas.
La directiva de recuperación y resolución bancaria establecía que cuando un banco era declarado inviable antes de absentos poner 1 € de dinero público debían absorberse las pérdidas con el capital de los accionistas y con los instrumentos de deuda subordinada, los llamados bonos convertibles y la deuda junior. Los tenedores de esos instrumentos habían sido compensados con tipos de interés más altos precisamente porque asumían ese riesgo, o al menos eso decía la teoría.
La práctica era algo más complicada porque muchos de los tenedores de esa deuda subordinada no eran inversores institucionales sofisticados que hubieran evaluado conscientemente ese riesgo. Eran jubilados y pequeños ahorradores a los que su propio banco había colocado esos instrumentos como si fueran depósitos con una rentabilidad algo mayor, explicando los riesgos en letra pequeña de un contrato que nadie leyó completamente y que los empleados de las oficinas estaban bajo presión comercial.
para colocar en las carteras de sus clientes. Cuando la resolución se ejecutó en la madrugada del 6 al 7 de junio de 2017, esas personas descubrieron que su inversión había sido amortizada a cero como parte del mecanismo de absorción de pérdidas antes de que el Santander pagara su euro simbólico por lo que quedaba.
La resolución en sí misma fue una operación técnica de una complejidad y una velocidad que no tenía precedentes en la historia bancaria europea. El proceso completo. Desde que la Junta Única de Resolución declaró formalmente que el popular era inviable hasta que el Santander firmó los documentos de adquisición, duró menos de 12 horas.
En ese tiempo se valoraron los activos del banco. Se aplicó el mecanismo de bailin que amortizó a cero el capital. y la deuda subordinada. Se trasladó la propiedad del Banco al Santander y se emitieron las comunicaciones oficiales a los mercados, los empleados, los reguladores de todos los países donde el popular operaba y los medios de comunicación.
era la resolución bancaria más rápida de la historia de Europa y fue presentada por las autoridades como una demostración de que el nuevo mecanismo funcionaba, de que Europa había aprendido la lección de la crisis de 2008 y podía gestionar las quiebras bancarias sin rescates con dinero público. La noche del 6 al 7 de junio de 2017 fue una de esas noches que los participantes recordarían durante años con esa mezcla de adrenalina y agotamiento que produce resolver en horas un problema que lleva años acumulándose.
En las oficinas de la Junta Única de Resolución en Bruselas, del Banco Central Europeo en Frankfort y de la Comisión Europea, equipos de técnicos y juristas trabajaban contra el reloj para completar una operación que no había sido ejecutada nunca bajo ese marco regulatorio. En las oficinas del Santander en Madrid, el equipo que había pasado semanas preparando los documentos de adquisición los revisaba por última vez antes de firmar.
Ana Botín, presidenta del Santander, tomaba la decisión de adquirir un banco que sus equipos habían analizado con suficiente detalle para saber que la cartera de activos problemáticos era grande, pero manejable, si se contaba con el capital suficiente para absorbirla y la escala suficiente para digerir la integración.
El Santander tenía ambas cosas. El precio de 1 € no era una ganga en el sentido de que el comprador se llevara valor oculto, sino un reconocimiento de que el banco no tenía valor neto positivo una vez ajustados sus activos a precios realistas. La comunicación pública fue calibrada para transmitir calma y control.
Las palabras que los funcionarios europeos y españoles eligieron esa mañana. Resolución ordenada, mecanismo funcionando según lo previsto. Accionistas y bonistas asumiendo las pérdidas según el marco regulatorio vigente, eran técnicamente correctas y deliberadamente diseñadas para enmarcar lo que era un fracaso de supervisión de años como una demostración del buen funcionamiento de los nuevos mecanismos europeos.
era el lenguaje institucional en su función más honesta y más cínica al mismo tiempo. Describir el resultado sin describir el proceso que lo había hecho necesario. Desde el punto de vista del sistema financiero en su conjunto, la resolución del popular cumplió exactamente lo que promete la teoría.
Ningún depositante perdió 1 € ningún contribuyente puso un céntimo. La crisis de liquidez fue contenida sin que se extendiera a otras entidades y el comprador, el Santander, asumió los activos y los pasivos del banco con los ojos suficientemente abiertos como para saber en qué se estaba metiendo. El Santander captó 4000 millones de euros de sus propios accionistas en días para reforzar el capital del banco adquirido y comenzó el proceso de integración que a lo largo de los años siguientes cerraría miles de oficinas duplicadas y recolocaría o
prescindiría de miles de empleados. Era una consolidación bancaria ejecutada con la eficiencia que caracteriza al Santander como operador de adquisiciones y desde el punto de vista de la salud del sistema financiero español, el resultado fue positivo. Desde el punto de vista de los afectados directos, la historia era completamente diferente y completamente más oscura.
Los accionistas del popular que habían comprado en las ampliaciones de capital de 2012 y especialmente en la de diciembre de 2016, la última antes del colapso, habían invertido en total varios miles de millones de euros que valían cero a partir del 7 de junio de 2017. Muchos de esos accionistas no eran fondos de inversión ni hedgefunds que hubieran hecho un análisis sofisticado del riesgo.
Eran personas que habían confiado en su banco de toda la vida cuando les recomendaron comprar acciones para reforzar la entidad en un momento de dificultad. La ampliación de diciembre de 2016 fue especialmente dolorosa porque se realizó apenas 6 meses antes del colapso con una comunicación al mercado que describía la situación del banco como difícil pero manejable y porque los documentos de la ampliación, los folletos informativos que teóricamente describían los riesgos con la transparencia que la ley exige no reflejaban con suficiente claridad la
gravedad de la situación que los auditores del banco estaban descubriendo. En esas mismas semanas hay un grupo de afectados que con frecuencia queda fuera del relato principal del colapso y cuya historia merece ser contada porque ilustra una dimensión del daño que las estadísticas de pérdidas inversoras no capturan.
Son los casi 12,000 empleados del Banco Popular que el día de la resolución se convirtieron en empleados del Santander sin haberlo pedido y sin saber todavía qué significaba eso para sus carreras, sus contratos y sus planes de vida. Para muchos de ellos, el popular no era solo un empleador, era la empresa en la que habían pasado 20 o 30 años, en la que habían construido su carrera, en la que conocían cada proceso, cada cliente, cada procedimiento de memoria.
La integración que el Santander ejecutó en los meses y años siguientes fue técnicamente eficiente desde el punto de vista del adquirente, que necesitaba eliminar las duplicidades de una red de oficinas que en muchas ciudades tenía sucursales a 100 m de distancia. Y desde el punto de vista de los accionistas del Santander, que esperaban que la adquisición añadiera valor y no solo volumen, para los empleados que perdieron su puesto en ese proceso, la eficiencia técnica de la integración era indistinguible en sus consecuencias
prácticas del resultado de cualquier otra reestructuración. expedientes de regulación de empleo, indemnizaciones negociadas, recolocaciones en oficinas más lejanas de casa y en muchos casos la salida definitiva de un sector que en España había reducido su plantilla total en más de 100,000 personas desde el inicio de la crisis bancaria.
Los empleados que habían tenido acciones del popular en sus planes de pensiones o en sus carteras personales, frecuentemente adquiridas con descuentos que el banco ofrecía como parte de la cultura de vinculación con la empresa, sufrían además la pérdida de esas inversiones al mismo tiempo que afrontaban la incertidumbre sobre su futuro laboral.
Era una doble penalización que no distinguía entre quien había gestionado bien y quién había gestionado mal, entre quien había tomado las decisiones que llevaron al colapso y quien simplemente había hecho su trabajo en la oficina de un pueblo de Castilla sin ninguna responsabilidad en las estrategias del Consejo de Administración.
En los meses siguientes al colapso, las demandas judiciales comenzaron a acumularse con una velocidad que reflejaba la magnitud del daño. Los despachos de abogados especializados en derecho bancario y financiero vieron llegar a miles de clientes que querían recuperar lo que habían perdido. Las teorías jurídicas disponibles eran variadas.
acción de nulidad por error en el consentimiento, alegando que la información proporcionada al comprar las acciones era falsa o incompleta, responsabilidad de los administradores por daños causados por gestión negligente o dolosa. Y en el caso de los bonos convertibles y la deuda subordinada, impugnación del propio proceso de resolución ante los tribunales europeos.
Los juzgados mercantiles de toda España comenzaron a recibir demandas por decenas de miles de afectados que reclamaban sumas en su conjunto alcanzaban varios miles de millones de euros. La batalla judicial fue y sigue siendo extraordinariamente compleja por varias razones que la hacen diferente a cualquier litigio bancario anterior en España. La primera es jurisdiccional.
La resolución fue ejecutada por un organismo europeo, la Junta Única de Resolución, cuyas decisiones son recurribles en primera instancia ante el Tribunal General de la Unión Europea y en segunda instancia ante el Tribunal de Justicia de la Unión Europea, no ante los tribunales españoles. Los afectados que querían impugnar la resolución en sí misma tenían que litigar en Luxemburgo, en inglés, con costes procesales que estaban fuera del alcance de cualquier pequeño inversor individual.
que no se integrara en una demanda colectiva. La segunda razón de complejidad es probatoria. Demostrar que la información proporcionada al mercado en las ampliaciones de capital era materialmente incorrecta. requiere acceso a documentación interna del banco que la dirección tiene incentivos para no facilitar voluntariamente.
El proceso de descubrimiento documental en los tribunales españoles mucho más limitado que en los sistemas anglosajones y obtener los documentos que probaban el conocimiento interno sobre la situación real del banco fue una batalla en sí misma dentro de cada pleito. El caso contra los exdectivos del popular fue asumido por la Audiencia Nacional.
que es el Tribunal Español competente para los delitos económicos de mayor escala. Las acusaciones de administración desleal y falsedad documental que se plantearon contra el equipo directivo que había gestionado el banco en los años previos al colapso, implicaban demostrar no solo que las cosas habían ido mal, que era evidente, sino que habían ido mal porque se habían tomado decisiones que las personas que las tomaron sabían que eran incorrectas o que presentaban la situación del banco de manera que sabían que era falsa. Esa
distinción entre mala gestión y fraude es la que determina si hay responsabilidad penal o solo civil. Y es una distinción que en los casos de quiebra bancaria suele ser extraordinariamente difícil de establecer más allá de la duda razonable. Los sistemas de incentivos que llevan a los directivos bancarios a aplazar el reconocimiento de pérdidas y a presentar escenarios optimistas sobre la evolución de sus carteras están tan normalizados en el sector que la línea entre conducta habitual y conducta ilícita es borrosa desde el punto de
vista jurídico, aunque sea relativamente clara desde el punto de vista del sentido común. Hubo un elemento adicional en la historia del popular que añadió una capa de escándalo específico a la ya oscura narrativa del colapso y que tuvo sus propias consecuencias judiciales. En los días inmediatamente anteriores a la resolución, cuando la fuga de depósitos ya estaba en marcha y la situación del banco era conocida en los círculos financieros de Madrid y de Frankfort, aunque no hubiera sido hecha pública, algunos inversores
institucionales tomaron posiciones cortas sobre las acciones del popular, apostando a que el precio iba a caer. Las posiciones cortas en sí mismas son legales y son parte del funcionamiento normal del mercado. Pero cuando se toman basándose en información privilegiada sobre la situación de una entidad que no ha sido comunicada al mercado, constituyen un delito grave de abuso de mercado, la CNMV abrió investigaciones sobre estas operaciones y aunque la complejidad de rastrear operaciones que se ejecutan a través de intermediarios internacionales
hizo que el proceso fuera lento y sus resultados parciales, la sospecha de que algunos actores con acceso privilegiado a la información habían aprovechado los últimos días del popular para ganar dinero, mientras miles de pequeños inversores perdían todo, añadía un elemento de injusticia que iba más allá de la narrativa, ya suficientemente indignante de la quiebra en sí misma.
La casuística de los afectados que llegaron a los juzgados en los meses y años siguientes al colapso ilustra la diversidad de situaciones que la etiqueta de pequeño inversor perjudicado agrupa de manera que en realidad esconde diferencias importantes. el jubilado de Murcia, que había movido sus ahorros de toda la vida desde un depósito a plazo fijo hacia acciones del popular, porque su gestor le explicó que con los tipos de interés tan bajos, los depósitos no rentaban nada y que las acciones de un banco sólido como el
popular eran una alternativa razonable para alguien con su perfil de riesgo. el empresario de Bilbao, que tenía los fondos de tesorería de su empresa en bonos subordinados del popular, instrumentos que su asesor le había presentado como deuda senior, cuando en realidad era deuda que absorbería pérdidas antes que los depósitos.
Estaba la Cooperativa de Trabajadores de Sevilla, que había invertido parte de sus reservas en acciones del banco en la ampliación de 2016, porque la presentación comercial que recibieron describía una situación del banco que era más tranquilizadora que la realidad. Y estaba también el inversor institucional sofisticado que había analizado el banco y había decidido que el precio descontaba suficientemente los riesgos.
Ese inversor perdió el mismo porcentaje, pero en circunstancias muy diferentes y con una responsabilidad propia en la decisión que los demás no tenían. Lo que todos estos perfiles tenían en común era que habían confiado en información que era materialmente incorrecta o engañosa y que esa confianza había costado dinero real consecuencias reales sobre sus vidas.
Para el jubilado de Murcia, la pérdida era una catástrofe sin remedio porque eran sus únicos ahorros. Para el empresario de Bilbao era un problema serio que requería reestructurar su tesorería y en algún caso, aplazar inversiones planificadas. Para la cooperativa de Sevilla era un agujero en sus reservas que limitaba su capacidad para hacer frente a compromisos asumidos con sus trabajadores.
Las cifras eran diferentes, pero el mecanismo del daño era el mismo. Alguien en quien confiaban les había dicho que algo era seguro cuando no lo era. La pregunta de quién tuvo la culpa real del colapso del Banco Popular no tiene una respuesta simple, porque la responsabilidad, como suele ocurrir en los grandes desastres financieros, está distribuida entre múltiples actores que contribuyeron al resultado final de maneras que se superponen y se refuerzan.
La dirección del banco es la primera candidata obvia porque fueron los directivos quienes tomaron las decisiones de expansión en el crédito promotor que crearon el problema, quienes gestionaron el reconocimiento de las pérdidas de manera que aplazó el dolor, pero aumentó la factura final. y quienes comunicaron al mercado una imagen de la situación del banco que era consistentemente más optimista que lo que los números internos mostraban.
El Banco de España y la CNMV son la segunda candidata porque su función era exactamente supervisar que las entidades bajo su tutela no acumularan riesgos excesivos y que comunicaran al mercado información veraz sobre su situación. Y porque en ambos casos hubo señales que debieron generar intervenciones más tempranas y más decisivas que las que se produjeron, los auditores, en este caso Price Waterho House Coopers, que firmaron las cuentas del popular en los años previos al colapso, son la tercera candidata, porque los auditores tienen exactamente
la función de identificar y certificar si los estados financieros presentan la imagen fiel de la realidad del banco y porque hay preguntas legítimas sobre si esa función fue ejercida. con la independencia y el rigor que requería. Hay también una responsabilidad sistémica que va más allá de los actores individuales y que el colapso del popular ilustra con una claridad que incomoda a reguladores y a industria por igual.
El modelo de negocio de la banca comercial europea en los años del boom, un modelo que fue adoptado con entusiasmo por prácticamente todas las entidades del continente y que fue supervisado con una benignidad que en retrospectiva resulta inexplicable. generó en el balance colectivo del sistema bancario europeo una cantidad de activos de dudosa calidad que tardó más de una década en ser saneada completamente.
El popular fue uno de los últimos bancos españoles en completar ese saneamiento y lo completó de la peor manera posible, pero no fue un caso aislado de patología individual, sino la expresión tardía de una enfermedad que había afectado a todo el sistema. Para los miles de afectados que siguen litigando años después del colapso, las reflexiones sobre la responsabilidad sistémica son poco consuelo.
Para la jubilada que puso sus ahorros de toda la vida en acciones del popular, porque su gestor le dijo que era una inversión segura para el pequeño empresario que tenía en el banco no solo sus depósitos, sino también los instrumentos financieros que le habían ofrecido como alternativa a los bajos tipos de interés de los depósitos.
para el empleado que mantenía parte de su plan de pensiones en acciones de la empresa para la que trabajaba porque el banco lo fomentaba. La discusión sobre regulación bancaria europea y sobre los mecanismos de resolución es abstracta de una manera que su pérdida no lo es. Su pérdida es concreta, mensurable en euros y en consecuencias sobre sus vidas que no tienen equivalente en ningún proceso regulatorio ni en ninguna sentencia judicial que les dé la razón años después de que el daño fue hecho.
Los años posteriores a la resolución produjeron una jurisprudencia que fue construyéndose lentamente en los tribunales europeos y españoles y que daba respuestas parciales a las reclamaciones de los afectados sin llegar nunca a una solución que los más perjudicados consideraran suficiente. El Tribunal General de la Unión Europea desestimó en 2022 las demandas de anulación de la resolución presentadas por accionistas e inversores, confirmando que el proceso había seguido el procedimiento legalmente establecido y que la Junta Única de Resolución había
actuado dentro de sus competencias. Esa sentencia cerraba la vía de impugnación de la resolución en sí misma, pero dejaba abierta la vía de reclamación de daños y perjuicios por información incorrecta en los folletos de las ampliaciones de capital, que siguió su propio recorrido en los tribunales españoles con resultados variables según el perfil concreto de cada demandante y según la calidad de la documentación que cada afectado podía aportar.
Algunos inversores recuperaron parte de su inversión, otros ganaron sus casos, pero encontraron que la entidad condenada a pagar era una sociedad sin activos reales y muchos otros vieron sus demandas [música] desestimadas por prescripción o por insuficiencia de pruebas. El resultado agregado fue que una parte de los afectados obtuvo compensación parcial después de años de litigio costoso.
Otra parte no obtuvo nada y nadie obtuvo una compensación que reparara completamente el daño sufrido. el funcionamiento normal de un sistema judicial que está diseñado para resolver disputas entre partes con recursos comparables y que produce resultados subóptimos cuando una de las partes es un pequeño inversor individual frente a una entidad con equipos jurídicos que pueden prolongar los procesos durante años.
La historia del Banco Popular es entonces varias historias al mismo tiempo. Es la historia de una burbuja inmobiliaria y de los bancos que la alimentaron y la padecieron. Es la historia de los límites de la supervisión financiera, cuando los supervisores y los supervisados comparten demasiadas asunciones sobre cómo funciona el mundo.
Es la historia de cómo los nuevos mecanismos de resolución bancaria europea funcionan desde el punto de vista del sistema y no funcionan desde el punto de vista de los pequeños inversores que confiaron en instituciones que tenían incentivos para no ser completamente honestas con ellos. Es la historia de lo que ocurre cuando la velocidad de la desconfianza en la era digital supera la velocidad de los mecanismos institucionales diseñados para gestionarla.
Y es la historia de los miles de personas que aprendieron de la manera más cara posible que las entidades financieras, por muchos años de historia que tengan, por muy sólidas que hayan parecido durante décadas, son instituciones que pueden desaparecer en 48 horas cuando la confianza que las sostiene se evapora.
Lo que el colapso del popular reveló sobre el sistema de supervisión financiera europeo es una lección que los reguladores prefieren no enfatizar demasiado porque implicaría cuestionar sus propias decisiones. El Banco de España había venido realizando inspecciones del popular con la regularidad que los procedimientos establecían.
El mecanismo único de supervisión del BCE había incorporado al popular en su sistema de vigilancia directa de las entidades significativas europeas. La CNMV supervisaba las comunicaciones al mercado del banco con los instrumentos que la ley le daba y, sin embargo, el banco llegó al precipicio. Los activos problemáticos se acumularon durante años en magnitudes que los sistemas de supervisión o no detectaron o detectaron sin exigir las provisiones que la valoración realista de esos activos habría requerido.
Las comunicaciones al mercado que describían la situación del banco de manera sistemáticamente más optimista que los números internos justificaban, pasaron los filtros de los reguladores sin generar las objeciones que su contenido merecía. El sistema de supervisión que debía detectar el problema antes de que llegara al precipicio llegó tarde y cuando llegó lo hizo de la única manera que aún era posible, ejecutando una resolución exprés en la madrugada del 6 al 7 de junio.
La reforma del sistema de supervisión bancaria europeo que siguió a la crisis de 2008 fue presentada como la solución definitiva al problema del riesgo sistémico. el mecanismo único de supervisión, la Junta Única de Resolución, la directiva de recuperación y resolución bancaria, el Fondo de Garantía de Depósitos Europeo eran las piezas de un andamiaje regulatorio que en teoría hacía imposible que los contribuyentes europeos tuvieran que volver a rescatar bancos con dinero público y que las quiebras bancarias se
gestionaran de manera ordenada, absorbiendo las pérdidas con el capital de los inversores antes que con el dinero de los ciudadanos. El caso del popular demostró que ese andamiaje funcionaba técnicamente. Ningún contribuyente puso 1 € La quiebra fue ordenada. El sistema no se contagió, pero también demostró los límites del andamiaje.
No previene las quiebras, gestiona sus consecuencias y lo hace de una manera que protege a los depositantes y al sistema, pero que puede resultar devastadora para los inversores que pusieron su confianza en entidades cuya supervisión había fallado antes de que llegara el momento de la resolución. Un banco es, en su esencia más desnuda, una promesa.
Una promesa de que el dinero que le confías estará ahí cuando lo necesites, de que la entidad que custodia tus ahorros o gestiona tus inversiones está actuando en tu interés y con la información completa que te debe, el Banco Popular rompió esa promesa de manera diferente para diferentes grupos de personas. Los depositantes, paradójicamente, fueron los más protegidos.
Su dinero nunca estuvo en riesgo real porque los mecanismos de garantía de depósitos funcionaron exactamente para lo que habían sido diseñados. Los accionistas y los bonistas, los que habían ido un paso más allá del depósito y habían confiado no solo su dinero, sino su confianza en la salud del banco a cambio de una rentabilidad algo mayor, descubrieron que esa confianza tenía un precio que nadie les había explicado completamente.
Hay algo que vale la pena considerar cuando se mira la historia del Banco Popular desde la distancia que dan los años y que va más allá del análisis técnico de por qué colapsó y de quién tuvo la culpa. El popular no fue una excepción en el sistema bancario español ni en el europeo. Fue la versión más extrema de un problema que afectó en mayor o menor medida a todas las entidades que participaron en el ciclo inmobiliario con la intensidad con la que participó el sistema español.
Lo que lo distinguió no fue la naturaleza de su problema, sino la combinación de su tamaño, su concentración doméstica y su velocidad de reconocimiento de pérdidas, que lo dejaron sin el margen de tiempo que otras entidades más grandes o más internacionalizadas tuvieron para sanear sus balances antes de que la desconfianza se convirtiera en crisis de liquidez.
Si el popular hubiera tenido la escala del Santander o la diversificación geográfica del BBVA o si hubiera acometido su saneamiento dos años antes con la agresividad que la situación requería, la historia podría haber sido diferente. No habría terminado bien necesariamente, pero podría no haber terminado de esa manera, en esa noche, a esa velocidad.
Eso no exculpa a nadie. Las decisiones malas siguieron siendo malas, independientemente de que el contexto sistémico las hiciera posibles, la información incorrecta siguió siendo incorrecta, independientemente de que los reguladores no la cuestionaran con la firmeza necesaria. El daño a los inversores siguió siendo real, independientemente de que el marco legal estableciera que podía producirse.
Pero entender el popular solo como la historia de un banco gestionado mal es entender solo la mitad de lo que ocurrió. La otra mitad es la historia de un sistema que generó los incentivos, las normas contables, las prácticas de supervisión y las expectativas del mercado que hicieron posible que un banco con 91 años de historia llegara a esa situación, mientras los mecanismos que debían impedirlo funcionaban con la regularidad de quien hace los trámites sin creer realmente en lo que hacen.
91 años de historia, más de 300.000 personas con dinero invertido en el banco, 70,000 millones de euros en activos gestionados en el momento del colapso y al final 1 € Eso es lo que quedó del Banco Popular cuando la promesa se rompió. una firma en un documento, un precio simbólico que era en realidad el reconocimiento de que lo que se vendía no tenía valor neto positivo y la certeza de que para miles de personas que habían confiado en una institución con casi un siglo de historia, el daño era real, permanente y
en muchos casos nunca completamente reparado. No.
