Llamó al fondo ESL Investments. Las letras eran sus iniciales. En 20 años ESL manejaría más de 15,000 millones de dólares. Eri se convertiría en uno de los gestores de fondos de cobertura mejor pagados del mundo. compró un superate de 88 m. lo bautizó como Fountainad en honor a la novela de Ane Rand, que según él mismo admitió moldeó toda su visión del mundo.
La filosofía de que los fuertes no le deben nada a los débiles, de que el egoísmo es una virtud, de que la única obligación moral de un hombre es consigo mismo. Quienes trabajaron con Eddie durante esos primeros años lo describen de la misma manera: brillante, frío, obsesivo.
un hombre capaz de mirar un balance fijamente durante 9 horas seguidas sin levantarse a ir al baño. Un hombre que veía a las empresas no como seres vivos, ni como empleadores, ni como nevecindos, sino como conjuntos de activos que debían desglosarse. Creía, con la certeza de un joven que nunca se ha equivocado en cuestiones de dinero, que entendía el comercio minorista mejor que quienes habían dedicado su vida a él.
En 2003, en un perfil publicado por Business Week, un antiguo colega dijo algo sobre Eddie que resultaría ser la frase más acertada jamás escrita sobre él. Dijo, “Edy no ve trabajadores, ve rentas. Tenía 39 años cuando empezó a dar vueltas alrededor de Kmart. Pero para entender lo que estaba a punto de hacer, hay que entender a qué se lo iba a hacer.
No se puede llorar lo que no se ama. Así que déjenme hablarles de Sebastian Creschi. Sebastian Spearing Cresg nació en 1867 en una pequeña granja en las montañas poco no de Pennsylvania. Sus padres eran de ascendencia holandesa de Penilvania, devotos, frugales y pobres. En casa hablaban alemán. Sebastian recogía repollo y ordeñaba vacas antes del amanecer.
En invierno caminaba 8 km hasta una escuela de una sola aula. Las botas que su madre le cosía estaban remendadas con cuero de arneses viejos. Cuando cumplió 21 años, su padre le dio 150 y le dijo que era toda su herencia y que debía aprovecharla al máximo. Lo aprovechó al máximo.
Durante 4 años vendió artículos de hoja lata puerta a puerta por la rural Pennsylvania. Aprendió las necesidades de la gente trabajadora. Aprendió cuánto estaban dispuestos a pagar. En el polvo de los caminos rurales descubrió la clave para construir un imperio, que la clase trabajadora estadounidense no quería caridad, ni lujos, ni sermones.
Querían dignidad a un precio justo. En 1899, con $8,000 prestados como garantía de su futuro y un sólico socio, John McCory, abrió una tienda de artículos a 5 y 10 centavos en la avenida Woodworth, en el centro de Detroit. La tienda vendía agujas y hilo, tazas de hoja lata, paños de cocina, cintas para el cabello y peines de bolsillo.
Ningún artículo costaba más de 10 centavos. En dos años, Crestg compró la parte de su socio. Para 1912, ya contaba con 85 tiendas en todo el este de Estados Unidos. En 1916, la empresa SS Crestg se constituyó y comenzó a cotizar en la bolsa de Nueva York. Luego llegó 1929. La bolsa se desplomó, los bancos quebraron, las colas para conseguir pan se extendían por manzanas, cientos de grandes almacenes cerraron.
Pero Sebastian Creschi, con su habitual discreción propia de un holandés de Pennsylvania, se había negado a endeudarse, se había negado a construir en exceso, se había negado a ser codicioso. Sus tiendas permanecieron abiertas durante la gran depresión. Sus empleados conservaron sus puestos de trabajo.
Sus precios se mantuvieron. Mientras Wall Street ardía, las tiendas Creschi en las calles principales de todo Estados Unidos seguían funcionando. Y para 10 millones de familias trabajadoras esas luces significaban algo. Vivió hasta los 99 años, se casó tres veces. Donó la mayor parte de su fortuna a una fundación que aún hoy financia hospitales, universidades y programas comunitarios en todo Estados Unidos.
y una sola vez viajó en avión privado. Tomaba el autobús, caminaba, contestaba él mismo el teléfono. Cuando falleció en 1966, su patrimonio neto se estimaba en más de 200 millones de dólares ajustados a la inflación y ni un solo empleado de su empresa había sido despedido por avaricia.
4 años antes de su muerte, en marzo de 1962, su empresa abrió un nuevo tipo de tienda. La llamaron Kmart. El primer Kmart estaba en Garden City, Michigan, un suburbio británico de Detroit, rodeado de fábricas de Ford y GM, sedes sindicales y casas de ladrillo estilo ranch con banderas americanas ondeando en los porches.
La tienda era enorme para su época, casi 70,000 pies cuadrados, luces fluorescentes brillantes, pasillos amplios, aire acondicionado cuando la mayoría de las casas no lo tenían, una cafetería que vendía perritos calientes a 15 centavos. y granizos a 5 centavos. Y precios tan agresivos que las familias venían en coche desde tres condados diferentes un sábado por la mañana para llenar sus camionetas.
Para 1966 había 162 tiendas. Para 1976 había más de 1000. Para 1981, Kmart era la cadena de descuentos más grande del mundo. 2055 tiendas, 350,000 empleados, 16,600 millones de dólares en ingresos anuales. Había un Kmart en cada ciudad estadounidense con más de 10,000 habitantes.
Había un Kmart en el camino de regreso a casa después de la iglesia, un Kmart de camino al lago, un Kmart donde compraste la primera bicicleta de tu hijo, el vestido de graduación de tu hija, la cortadora de césped que duró 23 sumarios y la olla de cocción lenta que tu esposa todavía usa hoy. Las ofertas especiales con luz azul se convirtieron en parte del lenguaje estadounidense.
El intercomo cobraba vida con un crujido. Una voz decía, “Atención clientes de Kmart.” Y en alguna parte de la tienda, una luz azul policial giratoria parpadeaba sobre un expositor, marcando paños de cocina, radios transistores o aparejos de pesca. Durante los siguientes 10 minutos. La fente corría, se reían, los niños tiraban de las mangas de sus padres.
Los ancianos con camisas flanelas sonreían a pesar de sí mismos. No era glamuroso, no era aspiracional, era algo mejor, era americano. Kmarts patrocinó equipos de ligas infantiles en 7,000 pueblos. Kmarts financió marcadores de fútbol americano para escuelas secundarias. Los cajeros de Ke trabajaron 20, 30, 40 años en la misma tienda.
Sabían tu nombre, preguntaban por tus hijos, recordaban cuando tu esposo se operó del corazón. El Kmark de tu pueblo no era solo una tienda, era una institución. Era un vecino. Era un trabajo que le permitió a tu hija ir a la universidad comunitaria y un sueldo con el que compraste tu primera casa en 1973 por $19,000.
Esto es lo que Eddie Lampert heredó cuando empezó a interesarse por la empresa en 2001. No una corporación, no una marca, no un logotipo. Heredó una promesa de 102 años hecha por un joven granjero de Penilvania a la clase trabajadora estadounidense. Una promesa arraigada en la memoria colectiva de tres generaciones.
Él no lo veía así, nunca lo vio así. miró a Keymart y vio algo completamente distinto. Él veía bienes raíces, 205 tiendas, la mayoría ubicadas en terrenos propios, parcelas suburbanas privilegiadas adquiridas en las décadas del 60 y 70, cuando se aún construían los suburbios estadounidenses.
cientos de millones de pies cuadrados de bienes raíces comerciales registrados en los balances a un valor contable depreciado que en el mercado abierto valía mucho más de lo que la propia empresa negociaba. Para Eddie Lambert, Kmart no era un minorista, era una cartera de inversión inmobiliaria con una tienda adjunta y la tienda, según sus cálculos, era la parte que debía desaparecer para que los bienes raíces prosperaran.
Pero antes de que pudiera actuar, la empresa tenía que quebrar y ya estaba en declive. Solo necesitaba el último empujón. A finales de la década de 1990, Keymart estaba en una situación delicada, un problema que se había creado a sí misma. En 1987, el Consejo de Dirección recibió un informe interno que recomendaba una inversión de 1,400 millones de dólares en software de gestión de inventarios, modernización de los puntos de venta e infraestructura logística.
El mismo tipo de inversión que un competidor discreto llamado Sam Walton estaba haciendo en Bentonville, Arkansas, donde su cadena de tiendas Walmart comenzaba a crecer a una velocidad vertiginosa. La junta directiva lo rechazó. argumentaron que era demasiado caro. Dijeron que la tecnología no estaba probada.
Afirmaron que Ke era la cadena de descuentos más grande del mundo y que los clientes siempre regresarían. El director ejecutivo de entonces, Bernard Fabur, aprobó el rechazo. Se jubiló cómodamente 4 años después. Para 1994, Walmart había superado a Keymart en ingresos. Para el año 2000, Walmart era el doble de grande que Keymart y seguía creciendo.
Las acciones de Keymart se desplomaban. La junta directiva entró en pánico. Hicieron lo que siempre hacen las juntas directivas en pánico. Contrataron a un consultor externo con una reputación intachable. Su nombre era Charles Conway. Había sido un ejecutivo prometedor en CBS, la cadena de farmacias. Tenía 39 años. No tenía experiencia dirigiendo una cadena de descuentos.
No tenía experiencia en la gestión de inventarios a gran escala. Tenía un MBA de Harvard, un traje elegante y la disposición a hacer promesas que no podía cumplir. La junta directiva lo contrató como director ejecutivo en mayo de 2000. Le garantizaron una bonificación por firmar de ,000 dólar. le garantizaron un contrato a 5 años valorado en más de 50 millones de dólares.
Le garantizaron un préstamo condonable que nunca tendría que devolver. Dentro de la empresa lo llamaban Chock La motosierra. Contrató a un subdirector llamado Mark Schwartz de Walmart. Anunciaron a la prensa que iban a superar a Walmart. lanzaron una campaña llamada Blue Light Always, en la que Kmart igualaría los precios de Walmart en miles de artículos sin importar el margen de ganancia de la empresa.
Invirtieron cientos de millones de dólares en publicidad, ampliaron el inventario agresivamente, se endeudaron fuertemente para financiarlo todo, viajaban en jets privados. Conway pagó personalmente un helicóptero fletado para ir y venir de su casa en Pennsylvania a la sede corporativa en Troy, Michigan. El viaje en helicóptero costaba $47,000 por semana.
Solo en el año 2001, Keart perdió 2,400 millones dó. 22,000 empleados fueron despedidos. Se suspendieron las contribuciones a las pensiones, se dejó de pagar a los proveedores, se amenazó a los vendedores. Los estantes comenzaron a vaciarse porque Keart ya no podía pagar sus facturas. En enero de 2002, Keymart se acogió al capítulo 11 de la Ley de quiebras ante el Tribunal de Quiebras del Distrito Norte de Illinoy.
Aquel entonces fue la quiebra más grande de una cadena minorista en la historia de Estados Unidos. La noticia apareció en las portadas de todos los periódicos del país. El público estadounidense guardó luto. Parecía que la esperanza se desvanecía, pero Charles Conway, el hombre que había presidido el colapso, no se lamentó.
Se marchó con una indemnización por despido valorada en aproximadamente 23 millones dó. Conservó su préstamo condonable. Conservó sus bonificaciones. Conservó su mansión en Pennsylvania. La Comisión de Bolsa y Valores lo demandaría más tarde por engañar a los inversores sobre la verdadera situación financiera de la empresa en los meses previos a la quiebra.
Finalmente, llegó a un acuerdo extrajudicial. Sin admitir ni negar su culpabilidad. Pagó una multa de ,000, dinero que había ganado destruyendo a 10,000 familias. Mientras Conowway recogía sus cosas en la oficina y la prensa financiera escribía el obituario de Keart, un discreto gestor de fondos de inversión en Greenich, Conneticut, observaba la de Bacle con la serena paciencia de quien lleva mucho tiempo esperando una oportunidad concreta.
Estaba empezando a comprar, estaba comprando bonos de Kmart, deuda corporativa en dificultades que se negociaba a precios irrisorios, abandonada por todos los inversores convencionales del país. 2000 millones de dólares de valor nominal adquiridos por ESL Investments por una fracción de esa cantidad.
Er Lampert comprendió algo que el resto del mercado desconocía. comprendió que cuando Keymart saliera de la quiebra y las empresas en bancarrota casi siempre salen del capítulo 11 de alguna forma, esa deuda se convertiría en capital. Los tenedores de bonos se convertirían en los nuevos accionistas y el mayor tenedor de bonos se convertiría en el nuevo propietario.
En mayo de 2003, Kmart Corporation salió de la quiebra. De las 2,5 tiendas originales, solo quedaban unas 100. 283 sucursales habían cerrado. Aproximadamente 57,000 empleados habían sido despedidos en 18 meses. Las pensiones se congelaron, las prestaciones sanitarias se redujeron drásticamente, los contratos con proveedores se renegociaron bajo coacción y Edward Scott Lambert ahora poseía el 53% de la empresa.
Según la mayoría de las estimaciones, había gastado menos de 1000 millones de dólares para adquirir el control mayoritario de una empresa que en su apogeo había generado 16,600 millones de dólares en ingresos anuales. Tenía 40 años. Nunca había dirigido una tienda retail. Nunca había gestionado una plantilla de más de 100 personas.
Nunca había tomado una decisión corporativa que afectara a una sola ciudad industrial estadounmidense. Ahora era el accionista mayoritario de una institución que había influido en la vida de un cuarto de millón de estadounidenses. Justo aquí, antes de continuar, detente y piensa en lo que acaba de suceder, porque este es el momento, esta es la sala, esta es la mesa, esta es la firma y casi nadie en Estados Unidos estaba prestando atención.
La prensa financiera lo tachó de genio. Business Week lo puso en su portada. Lo llamaron el próximo Warren Buffett. Dijeron que había realizado la operación de la década. Dijeron que había comprado un gigante estadounidense en crisis por una miseria y que lo iba a revitalizar. Se equivocaron en todo. Algunos se equivocaron porque no entendían, la mayoría se equivocaron porque no querían entender.
Hay un tipo de periodista que no se atreve a preguntarse, “¿Y si el hombre que estamos a punto de poner en la portada no es un genio? Y si es un buitre.” Eric Lampert era un buitre. Y los buitres no salvan a los heridos, esperan a que dejen de moverse. En 2004, apenas 18 meses después de que Keart saliera de la quiebra, Eri dio su siguiente paso, el paso que lo sellaría.
Anunció que Keart adquiriría a Sears Robok and Company. Sears, deja que ese nombre resuene en tu boca. Sears Robuck, el catálogo que construyó América Rural, la marca que vendió las primeras casas prefabricadas por correo en 1908. Casas reales enviadas en vagones de relocarril que podías ensamblar sobre una base que tú mismo construías y decenas de miles de las cuales aún siguen en pie en pequeños pueblos estadounidenses hoy en día.
Sears, que había sido fundado en 1893 por Richard Warrens Sears, un agente de estación de relocarril en Minnesota. Sears, que había sido el minorista más grande de Estados Unidos durante la mayor parte del siglo XX. Sears, que empleaba a 350,000 estadounidenses. Eddie fusionó las dos compañías. El acuerdo se cerró en marzo de 2005. La transacción se valoró en 11,000 millones de dólares.
La nueva compañía se llamó Sears Holdings. Eddie Lampert se autoproclamó presidente. Trasladó la sede a Hoffman States, Illinois, a un extenso complejo acristalado que Sears había construido a principios de la década de 1990, cuando aún confiaba en sí misma. El día en que se concretó la fusión, los empleados de Hoffman States se reunieron en la cafetería para ver un mensaje en video de su nuevo presidente.
Eddie no llegó en avión, no estrechó manos, no recorrió las instalaciones, habló desde su oficina en Grenage, vestía una camisa azul claro abotonada. No sonrió. Habló de sinergias, habló de eficiencia. Habló de cómo aumentar el valor para los accionistas. No mencionó a los trabajadores, no mencionó a los clientes, no mencionó a las ciudades, no mencionó a Sebastian Creschi ni a Richard Sears, no mencionó el catálogo ni la luz azul.
Habló durante 11 minutos sobre la estructura financiera del acuerdo y luego la pantalla se puso negra. Un ingeniero de Sears que trabajó en la sede de Hoffman States entre 2004 y 2013. Un hombre llamado David, quien posteriormente habló con un periodista con la condición de que solo se usara su nombre de pila, describió el momento en que la cafetería quedó en silencio.
Dijo que era el silencio de un funeral. contó que hombres adultos, hombres que habían trabajado en Sears por 30 años, hombres que habían comprado sus primeras casas con el descuento de empleado de Sears y conocieron a sus esposas en el estacionamiento de Sears, regresaron a sus escritorios sin mirarse entre sí.
Lo sabían. Lo supieron en ese mismo instante, aunque aún no pudieran expresar lo que sabían. Lo que siguió durante los siguientes 15 años fue uno de los desmantelamientos corporativos más lentos y deliberados de la historia empresarial estadounidense. No fue un accidente. Los accidentes ocurren a las 4 de la mañana cuando nadie mira.
Esto fue algo completamente distinto. Fue una demolición controlada a plena luz del día, con las cámaras de la prensa grabando y casi nadie intentó detenerla. El patrón era constante e implacable. Sears Holdings identificaba una división rentable. Las herramientas Craftsman, la marca de herramientas manuales más respetadas de Estados Unidos durante más de un siglo, los electrodomésticos Kenmore, la marca dominante en las cocinas estadounidenses durante 50 años, la marca de ropa LZand, que Sears había adquirido en 2002 por casi 2000 millones de dólares. Las
baterías Die, la marca más confiable en equipo eléctrico para automóviles y por supuesto el activo más valioso de todos, los bienes raíces, cientos de millones de pies cuadrados de propiedades comerciales suburbanas de primera categoría registrados en los libros a precios depreciados de la década de 1970. Una a una, Sears Holdings es sin día, vendía, arrendaba o suarrendaba estos activos, a veces a compradores externos, muchas veces mucho más, a otras entidades que el propio Eddie Lampert controlaba. El dinero de estas
transacciones fluía hacia arriba. Parte se destinaba a la recompra de acciones, lo que convenientemente aumentaba el valor de la participación de Eri en la compañía. Otra parte se destinaba a amortizar la deuda de ESL Investments, el fondo de inversión libre de ERII. Otra parte desaparecía en un laberinto de sociedades oficiales, fideicomisos de inversión inmobiliaria y filiales que rodeaban a la empresa matriz como un foso alrededor de un castillo.
Un foso diseñado para impedir que los abogados, los periodistas, los reguladores y los propios trabajadores pudieran seguir el rastro del dinero. En 2012, Eddie Lampard creó una nueva entidad llamada Heritage Growth Properties, un fideicomiso de inversión inmobiliaria. Sear Holdings transfirió 235 de sus propiedades comerciales más valiosas a Seritage a cambio de efectivo.
Posteriormente, Sears le arrendó esas mismas propiedades a Seritage. Eddie Lampert era el presidente de ambas compañías. Su fondo de inversión libre era el máximo accionista de ambas. En efecto, se vendió a sí mismo los inmuebles de Sears, cobrando el efectivo por un lado y el alquiler por el otro. Vuelve a leerlo.
Se vendió Sears a sí mismo y luego le cobró alquiler a Sears por los edificios que antes le pertenecían. Era legal. Todo lo que hizo Eddie era legal. Esa era la parte más dolorosa. No había ninguna ley que lo prohibiera. No había ningún órgano regulador que pudiera detenerlo. No había ningún sindicato lo suficientemente fuerte como para oponerse.
No hubo una revuelta de accionistas porque Eddie controlaba la mayoría de las acciones. La Comisión de Bolsa y Valores no presentó cargos. El Departamento de Justicia no abrió ninguna investigación. Los consejos de administración votaron a favor porque Eddie había elegido a dedo a la mayoría de los miembros del consejo y el resto tenía demasiado miedo de perder sus puestos.
Era simplemente la forma en que el capitalismo estadounidense había decidido funcionar en el siglo XXI. Mientras tanto, las tiendas se morían. Cualquiera que entrara en un Kmart o un Sears entre 2005 y 2018 lo vio suceder en tiempo real. Las luces parpadeaban, la mitad de los fluorescentes estaban apagados, los estantes se vaciaaban. Los que estaban llenos tenían mercancía de marcas desconocidas que nadie quería.
Las baldosas del techo se ponían marrones por las goteras que nadie se encargó de reparar. Los baños se estropearon y permanecieron así durante años. Las escaleras eléctricas se detuvieron con un chirrido y nunca se repararon. Los sistemas de climatización fallaban y las tiendas se volvían insoportablemente calientes en verano e insoportablemente frías en invierno.
A los empleados, los empleados leales, veteranos y a menudo ancianos que habían dedicado toda su vida laboral a estas marcas. Se les ordenó hacer más con menos y luego menos y luego aún menos. Se les redujeron las horas de trabajo, se eliminaron sus comisiones, las primas de su seguro médico se triplicaron, sus pensiones se congelaron, sus cuentas de jubilación se convirtieron a estructuras inferiores y una a una, tienda por tienda, las tiendas fueron clausuradas, los signos retirados, los estacionamientos presentados y cada
trimestre Eddie Lampard mantenía una teleconferencia con analistas de Wall Street y explicaba que la recuperación estaba funcionando. Los ingenieros de Hoffman States solían bromear con un humor negro diciendo que no trabajaban para una cadena minorista, sino para un fondo de inversión que casualmente era dueño de algunas tiendas.
La broma resultó ser cierta. Para 2015, más de la mitad de los ejecutivos en puestos de alta dirección en Sears Holdings no provenían del sector minorista, sino del financiero. Habían sido reclutados de Goldman Sax, JP Morgan, Bin y McKinsey. No sabían qué era una llave inglesa Craftsman. No conocían la diferencia entre una lavadora Kenmore y una whirlpool. No les importaba.
Les importaba eleta, les importaba el flujo de efectivo, les importaba la rentabilidad inmobiliaria, se referían a las tiendas por número, se referían a los empleados por número de puesto, se referían a las ciudades por código postal. Existía la vieja cultura de Sears y la cultura de Eddie. Y la cultura de Eddie estaba ganando, pero el pueblo pagó. El pueblo siempre paga.
Déjame contarte de Linda. Linda era cajera del Kmart The Garden City, Michigan, el primer Kmart, el que abrió sus puertas en 1962. Empezó a trabajar allí en 1961, cuando todavía era una tienda de todo así en Creschi, antes de que construyeran la nueva tienda al otro lado del aparcamiento. Tenía 19 años. Se acababa de casar con un joven llamado Frank, obrero de la planta de Ford River Rouge.
Atendió al primer cliente el primer día que el nuevo Kmart abrió sus puertas en marzo de 1962. Trabajaría en esa tienda durante 41 años consecutivos. Conocía a cada cliente por nombre. Sabía que anciana compraba lana todos los martes. Sabía que joven padre venía los viernes de paga a comprar pañales y un paquete de seis Wners.
Sabía qué niños participaban en los programas de almuerzo gratuito de la escuela primaria local porque metía una chocolatina extra en la bolsa y la pasaba sin escanearla. Conocía los nombres de todos los nietos nacidos de cada cliente habitual durante cuatro décadas. Recordaba los cumpleaños. Llevaba dulce de leche casero en Navidad.
Cubría los turnos de los compañeros más jóvenes cuando sus hijos enfermaban. Faltó exactamente 4 días al trabajo en 41 años, dos por el nacimiento de sus propios hijos, uno por el funeral de su madre y uno cuando Frank se sometió a una cirugía de bypass coronario en 1989. En noviembre de 2002, 10 meses después de la declaración de bancarrota, el intercomunicador del Kanmart The Garden City cobró vida a las 9:47 a.
La voz no pertenecía a ningún gerente que Linda conocía, no pertenecía a nadie con quien hubiera hablado. Pertenecía a un oficial de comunicaciones corporativas en Troy leyendo un guion preparado. La voz anunció con una cadencia monótona y ensayada que el Kmart: The Garden City, el Kmart original, el emblemático, el lugar de nacimiento de la empresa, cerraría en 90 días.
No habría indemnización para los empleados por hora. Las prestaciones de pensión se reducirían para los mayores de 55 años y se eliminarían para los menores. El seguro médico terminaría el último día de funcionamiento de la tienda. La voz agradeció a todos por su servicio y se despidió. El intercomunicador quedó en silencio.
Un cliente preguntó si había alguna oferta de toallas de papel. Linda terminó su turno. Atendió a los clientes durante el resto del día. Sonrió, les dio las gracias. Les deseo buenas tardes. No lloró delante de nadie. A las 9:1 de la noche salió al estacionamiento, se sentó al volante, apretó con fuerza el volante y lloró por 45 minutos antes de poder arrancar el coche.
Dos semanas después le dijo a un reportero local del Detroit Free Press que no entendía lo que había sucedido. Dijo, “Les di todo. Les di mi vida entera.” Añadió, “No sé quién está haciendo esto. No sé qué hice mal.” Ella no hizo nada malo. Los responsables tenían nombre. Estaban reunidos en una sala en Granageich, Connecut. Tenían títulos de Yale y Harvard.
Viajaban en jets privados. No conocían el nombre de Linda. No les hacía falta. Para ellos era solo un gasto, era una reducción de personal. Era un pasivo de compensación diferida que se eliminó con éxito en el cuarto trimestre fiscal de 2002. Multiplica a Linda por 350,000. Eso es lo que Kmart y SERS juntas empleaban en su apogeo.
Para cuando SARS Holding se declaró en bancarrota en octubre de 2018, la segunda bancarrota minorista más grande de la historia de Estados Unidos, la fuerza laboral combinada se había reducido a menos de 90,000. Para 2024 quedaban menos de 15 tiendas Kmart abiertas en todo el continente estadounidense. Para cuando esté viendo esto, la cifra podría ser aún menor.
Podría quedar una, podría quedar ninguna. El último Kmart en el continente estadounidense cerró en Bridgehampton, Nueva York, en 2024. Según se informa, todavía hay algunos operando en las islas vírgenes de los Estados Unidos y Wam. Ese es el reino que construyó Eddie Lampert, unos pasillos de liquidación en islas tropicales.
Los pueblos pagaron, siempre pagan. Cuando un Kmart cerró en una pequeña ciudad estadounidense, una ciudad como Maryan, Indiana o Sandasy, Ohio, o Wheeling, West Virginia o Anderson, South Carolina, no era solo el cierre de una tienda, era la salida de un inquilino principal de un centro comercial. La farmacia de alado cerró al cabo de un año.
El restaurante al otro lado del estacionamiento, el que tenía el desayuno especial, duró 18 meses y luego le pusieron papel a las ventanas. La base impositiva de la ciudad se redujo. El programa de fútbol americano de la escuela secundaria perdió a su patrocinador del marcador. La liga de béisbol juvenil perdió a su donante. La campaña navideña del Ejército de la Salvación perdió su contenedor de recolección más grande.
El tejido de la vida de la clase trabajadora americana, ese tejido pequeño, poco glamuroso, profundamente ordinario, se fue desilachando poco a poco. Los pueblos no se recuperan de esto. Les dicen que sí. Los economistas en la televisión dicen que sí. Los políticos locales en la inauguración del nuevo Dollar General dicen que sí.
Las publicaciones especializadas publican artículos optimistas sobre la nueva cervecería artesanal que abrirá en el centro. La verdad es más simple y dura. Un pueblo que perdió su Kmart en 2005 todavía no se ha recuperado en 2026. Recórrelo en auto. El edificio vacío sigue ahí. El aparcamiento está agrietado. La maleza se abre paso entre el asfalto.
Unos adolescentes pintan con aerosol el muelle de carga. El signo, la K roja, la M azul, el fondo blanco, se decolora en el sol durante 15 años hasta que un equipo del condado finalmente lo desmonta y lo lleva a un vertedero donde se une a los restos oxidados de la clase media americana. Eso fue lo que tomaron. Eso fue lo que trituraron y convirtieron en ganancias para los accionistas.
Ahora hablemos de lo que Erie Lampert sacó de todo esto. Según Forbs, el patrimonio personal de Edward Scott Lampert alcanzó un máximo de aproximadamente 4500 millones de dólares. One un megallate de 88 m llamado Funtain Head, valorado en más de 130 millones de dólares. Posee una isla privada en la comunidad de Indian Creek en Miami Beach, conocida entre los millonarios como el búnker de los millonarios, donde entre sus vecinos se encuentran Jeff Basos y Ivánka Trump.
Posee una mansión de 100 m² en Greenage, Connecticut. Posee un ático en Manhattan. Posee un complejo en Aspen. Posee acciones de los Mets de Nueva York. jamás ha expresado públicamente arrepentimiento alguno por nada de ello. Según diversas estimaciones extraídas de las demandas presentadas por los acreedores durante el proceso de quiebra de Sears Holdings, se apropió de entre 1500 y 2000 millones de dólares de la compañía durante su presidencia.
obtuvo este dinero a través de dividendos, inmobiliarias, pagos de deuda a su propio fondo de inversión, la revalorización de su participación en Seritage Growth Properties y una serie de transacciones estructuradas que, según alegarían posteriormente los abogados de los acreedores, fueron diseñadas específicamente para extraer valor de la empresa operativa antes de su inevitable quiebra.
recibió este dinero durante los años en que a los empleados de Sears les recortaban las pensiones. Recibió este dinero durante los años en que los cajeros de Kmart and Garden City y en miles de otros pequeños pueblos estadounidenses les anunciaban el cierre de sus tiendas. Recibió este dinero durante los años en que la empresa que presidía registraba pérdidas multimillonarias trimestre tras trimestre.
recibió este dinero durante los años en que sus propios subordinados, los mismos ejecutivos que él había contratado, le advertían en memorandos internos que la empresa no sobreviviría a su estrategia. De todos modos, lo tomó. En 2019, cuando Sears Holdings finalmente salió de bancarrota, lo hizo bajo la propiedad de atención el propio fondo de cobertura de Eddie Lamert.
ESL Investments, compró los restos de Sears en la subasta de bancarrota. por aproximadamente 5,000 millones, pagando principalmente con el crédito que el propio Edie tenía pendiente. Se compró la empresa a sí mismo, por segunda vez. La entidad resultante de la bancarrota llamada Transform Co. empleaba a menos de 25,000 personas.
Para 2024 esa cifra era inferior a 10,000. a los pensionistas, los jubilados, que habían trabajado para Sears durante 30 y 40 años, a quienes se les había prometido una pensión como parte de su compensación, que habían cotizado al sistema durante décadas y que ahora dependían de esos cheques para sobrevivir, se les comunicó que sus beneficios se reducirían.
La Corporación de Garantía de Beneficios de Pensiones, PBGC, la Agencia Federal creada por el Congreso para respaldar los fondos de pensiones privados en quiebra absorbió millones de dólares en deuda. Ese dinero proviene de sus impuestos. Es el público estadounidense, la misma clase trabajadora que creó la empresa, quien está pagando la factura de lo que Eddie Lampert se apropió.
En una declaración jurada de 2019 durante el proceso de quiebra, un abogado de los acreedores no garantizados le hizo una pregunta a Eddie. Le preguntó si sentía alguna responsabilidad personal por la destrucción de Sears y Keart. Le preguntó si sentía alguna responsabilidad por los despidos, por la reducción de pensiones, por el cierre de tiendas, por la devastación de los pueblos.
Según la transcripción, Eddie guardó silencio por un largo momento, luego se encogió de hombros. Dijo que el entorno rematista había cambiado. Culpó a Amazon, culpó al consumidor, culpó al comercio electrónico, culpó a los millennials, culpó a todos menos al hombre en el espejo. Pero esta es la verdad que Eddie Lamert jamás admitirá en una declaración.
Jamás confesará a un periodista. Jamás reconocerá en un discurso de graduación en Yel. Walmart se enfrentó a Amazon, Target se enfrentó a Amazon, Casco se enfrentó a Amazon, Home Depot se enfrentó a Amazon. Todos se enfrentaron exactamente a la misma amenaza, exactamente al mismo tiempo, con exactamente la misma desventaja. Y todos invirtieron, modernizaron, desarrollaron redes logísticas, pagaron más a sus empleados, no menos, reinvirtieron su flujo de caja operativo en el negocio en lugar de retirarlo.
Sobrevivieron, prosperaron. Hoy son más fuertes que nunca. K Mar Seers no perdieron contra Amazon, perdieron contra Eddie Lambert. El veredicto es claro, no requiere jurado, no requiere un juicio, solo requiere memoria. El veredicto es que un hombre, con la complicidad de un sistema financiero diseñado específicamente para recompensar este tipo de comportamiento, se apoderó de una institución estadounidense de 120 años que empleaba a 350,000 de sus compatriotas, que era el pilar de 10,000 pueblos estadounidenses, que colocaba bicicletas
bajo millones de árboles de Navidad en Estados Unidos, que le brindó a Linda en Garden City 41 años de dignidad, identidad y un sueldo y la liquidó por partes. Vendió los restos, se embolsó las ganancias, subió a su yate y navegó a su isla privada y los medios estadounidenses lo aclamaron como un genio hasta el último momento.
Y el sistema, nuestro sistema, aquel al que pagamos nuestros impuestos, aquel para el que elegimos representantes para que lo supervisen, aquel que se supone que representa el libre mercado estadounidense, el sistema aplaudió. Así terminó la industria manufacturera estadounidense. Así terminó el comercio rematista estadounidense.
Así es como la clase media estadounidense sigue terminando ahora mismo, esta noche, mientras usted ve este video. No en un incendio, no en una flunda, no en una guerra, en una sala de juntas, en una sala de conferencias con alfombra gruesa y una larga mesa de caoba y hombres con trajes a la medida que nunca han doblado una camisa por un sueldo. Fir.
Firman los papeles, emiten los comunicados de prensa, nos dicen que era inevitable, nos dicen que era el mercado, nos dicen que era el futuro. No era el futuro, era un robo. Un robo lento, paciente, totalmente legal y magníficamente organizado. Y sigue ocurriendo ahora mismo a marcas con las que creciste, a fábricas donde trabajó tu padre, a pueblos donde está enterrada tu madre, en algún lugar esta noche en una torre de cristal en Greenich.
Manhattan, Stanford o Boston. Un joven con una camisa azul clara y diploma de yel colgado en la pared, mira fijamente un balance decidiendo qué institución estadounidense va a desmantelar a continuación. Ha identificado los bienes raíces, ha identificado el pasivo de pensiones, ha identificado el valor de marca que puede excindir, ha identificado a los clientes fieles a los que puede decepcionar una última vez.
Tú puedes adivinar cuál es la siguiente. Yo también. Sabemos cuáles vienen. Ya hemos visto esta película. Sabemos cómo termina. De niño, Sebastian Cresgy recogía repollos en una granja, Pennsylvania. Caminaba 8 km a la escuela bajo la nieve. Tomaba el autobús para ir al trabajo todos los días de su vida adulta, aún después de convertirse en uno de los hombres más ricos de Estados Unidos.
donó la mayor parte de su fortuna a una fundación que financia hospitales y universidades hasta el día de hoy. Cuando murió a los 99 años, fue enterrado en una modesta tumba en Mountain Home, Pennsylvania. La lápida es pequeña, no enumera sus logros, no menciona el imperio que bulló. Eddie Lampert tiene 63 años al momento de filmar esto.
Se dice que su fortuna asciende a aproximadamente 15500 millones de dólares tras la quiebra final de Sears. Pasa la mayor parte del tiempo en Florida, en su isla privada, tras muros vigilados por seguridad privada. El Fountain Head está anclado en el Mediterráneo, no concede entrevistas, no aparece en público. Que se sepa, jamás ha puesto un pie en una tienda Kmart.
Que se sepa, jamás ha conocido a ninguno de los 350,000 trabajadores cuyas vidas transformó. La luz azul está apagada, el intercomunicador está en silencio, los pasillos están. El estacionamiento en Garden City, Michigan, donde abrió el primer Kmart en marzo de 1962, ahora está ocupado en un 50% por una tienda de autopartes de descuento.
La otra mitad es grava. No hay placa, no hay ningún letrero, no hay absolutamente nada que sugiera que en ese mismo trozo de asfalto nació un sueño americano y que 60 años después ese sueño americano fue asesinado. Linda falleció en 2019 a los 77 años. En su obituario publicado en el periódico local se mencionaba que había trabajado en el Kmart the Garden City durante 41 años.
Sus nietos contaron al reportero que había guardado su placa de identificación de su último turno. La guardaba en el cajón de su mesita de noche junto a su anillo de bodas. A veces por la noche, cuando no podía dormir, la sacaba y la sostenía en la mano. Ella no sabía quién era Eric Lampert. Jamás había oído su nombre.
Jamás habría entendido, aunque alguien hubiera intentado explicárselo, qué era una excisión inmobiliaria apalancada. ni cómo un gestor de fondos de cobertura podía acabar controlando la empresa en la que había trabajado durante cuatro décadas, ni por qué un hombre al que nunca había conocido en un edificio que nunca había visto tenía el poder de arrebatarle su trabajo, su atención médica y su dignidad con una sola firma.
Ella no lo habría entendido, pero lo habría sabido. Lo habría sabido en lo más profundo de su ser. Como todo trabajador estadounidense sabe en el fondo que algo nos ha sido arrebatado, aunque no podamos decir con exactitud quién lo tomó ni dónde lo escondió. Este es el que lo tomó. Aquí es donde lo escondieron. Este es el nombre.
Esta es la habitación. Esta es la mesa. Esta es la firma. Su nombre era Edward Scott Lampert. Le llamaban Eri. Si esta historia te enfureció, es la reacción correcta. La ira es la única respuesta honesta ante lo sucedido. Si te hizo recordar algo, tu primer trabajo, el banco de herramientas de tu padre, una mañana de sábado con tu madre en el pasillo de artículos para el hogar, el olor a palomitas de mantequilla del bar de Kmart en 1978.
Entonces entiendes perfectamente lo que nos arrebataron. No fue un accidente, no fue el mercado, no fue progreso, fue un hombre con una pluma en una habitación. Suscríbete a este canal, comparte este video con alguien a quien quieras. Cuéntale a la próxima persona sobre Linda en Garden City, sobre Sebastian en Detroit, sobre los trenes especiales con luces azules que antes significaban algo en este país.
Cuéntales sobre la habitación en Granich, cuéntales los nombres, dilos en voz alta, porque lo único más peligroso que lo que hizo Erdie Lampert es el silencio que permite que otro Erdie Lampert lo vuelva a hacer, a la próxima institución americana, a las próximas 10,000 familias, a las próximas ciudades que jamás se recuperarán.
Contaban con que lo olvidáramos, contaban con que nos cansáramos, contaban con que miráramos hacia otro lado. No les des esa satisfacción. La luz azul es oscura, pero tú sigues aquí y la memoria al final es lo único que no pueden arrebatar y vender.
